【正文】 encourage knowledgebased employees are the managers great concern. This article analyzes the staff of knowledgebased， and applying the theory of motivation based on analyzing the knowledge based on specific ways to encourage the staff salary and other means， from the perspective of employee motivation to knowledgebased way done the preliminary research and analysis.Keywords: knowledge workers。 motivation。 staff motivation 1知識型員工激勵概述美國著名的管理學家彼得德魯克隊知識型員工是這樣定義的:知識型員工實質(zhì)，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工間具知識型、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞（Frances Horibe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富是用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值?！睂τ谥R型員工，我們可以這樣說，知識性員工是指在一個企業(yè)組織之中用智能所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。如：企業(yè)管理人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員等。后工業(yè)經(jīng)濟社會里，企業(yè)之間實力的抗衡，將不再依靠自然資源和廉價的勞動力了。其關鍵資源逐漸成為人力資源以及附著在人力資源上的智力、知識。企業(yè)只有取得了競爭對手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競爭中取得勝利并保持優(yōu)勢。所以企業(yè)競爭進入到了知識資本競爭時代，而面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變管理觀念迫在眉睫。 知識員工與非知識員工的對比從知識員工和廢止使員工在工作方面的差異來看（），二者的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識員工是知識所有者，他與資本所有者一樣，具有對所謂剩余價值的索取權(quán)。傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論和企業(yè)實踐都把勞動力看作是“成本”。而現(xiàn)在的知識員工則應被看成是企業(yè)的一份“資產(chǎn)”，是知識資本結(jié)構(gòu)中的主要組成部分。成本必須控制和降低，而資產(chǎn)則應該不斷得到增值。知識員工可以通過自己的智力是價值得以實現(xiàn)。當知識員工把他們的智力資本投資在一個組織中，結(jié)果既能使員工得到滿足，又能為公司創(chuàng)造利潤。如果他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴重問題。 知識員工與非知識員工的區(qū)別知識員工非知識員工工作形式腦力勞動為主體力勞動為主對工作環(huán)境要求通常較高一般，甚至較低工作時間一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯一般限于明示的工作時間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費工作自主性較強較弱監(jiān)視與督導一般不需要，甚至反感通常需要 知識型員工的特點．1自主性知識型員工在企業(yè)生產(chǎn)中，具有某種特殊技能，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，獨立自主地從事各項活動，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了獲得高薪，而是為了能發(fā)揮自己的專長，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。知識型員工從事的不是簡單重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的能力，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，使產(chǎn)品和服務不斷得以更新。勞動復雜性主要體現(xiàn)為三方面:首先，勞動過程很難監(jiān)控。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形為主，而且不受時間和空間的限制，加之工作沒有確定流程和固定的工作規(guī)則，所以，對勞動過程的監(jiān)督是不可能的，其次，他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品大多是無形的，難以計量，再次，在知識型企業(yè)中，員工工作比一般的企業(yè)更需要團隊合作，因此，勞動成果多是團隊智慧的結(jié)晶，這使得個人的業(yè)績考核難度較大。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，強烈期望得到社會的承認與尊重，工作上并不滿足于被動地完成任務，而是盡力追求完美的結(jié)果，這種員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。由于知識型員工掌握著某種特殊技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，職位的權(quán)威對他們往住不具有絕對的控制力和約束力，此外，他們尊重知識，崇尚真理，執(zhí)著地追求知識和真理，不愿人云亦云，更不會崇拜任何權(quán)威。在知識經(jīng)濟時代，擁有特殊技能的知識型員工當然就成了人才競爭能力的熱點，這就為他們提供了比一般員工多得多的職業(yè)選擇權(quán)，另外，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，打破了傳統(tǒng)的用人制度，又為他們的流動創(chuàng)造了有利條件。這些外在有利條件加上知識型員工忠于職業(yè)遠遠大于企業(yè)的內(nèi)在因素，要讓知識型員工終身雇傭于一個企業(yè)的可能性很小。在當今知識經(jīng)濟時代，管理者正面領著管理冠冕的變革，管理者如何看待當今社會最重要的知識型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關鍵，是企業(yè)管理者成功實施管理活動的前提條件。企業(yè)寶貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產(chǎn)力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業(yè)的競爭能力。因此，如何激勵知識型員工成為企業(yè)探討的一個重要問題。只有有效地激勵好知識型員工，才會使企業(yè)得到更好的發(fā)展。隨著知識型員工在數(shù)量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，是他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而全身心投入。在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知識型員工不但能夠提高企業(yè)中物質(zhì)資本如機器設備的技術含量，從而提高物質(zhì)資本的運作效率和價值增值能力。美國微軟公司生產(chǎn)的“Windows 98”、“Windows 2000”等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝結(jié)了豐富的人力資本，市場價值一度達到1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學和空氣動力學的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝結(jié)了遺傳學、基因工程的知識，身價倍增。有效地激勵知識型員工，可以促進這種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。美國哈佛大學的詹姆士（）教授在對員工激勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%。兩種情況之間60%的差距就是激勵的結(jié)果。管理學的研究表明，員工的工資績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力激勵）?？冃c激勵效果正態(tài)相關。同時激勵知識型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。只有當知識型員工對企業(yè)做出的對“未來的人力發(fā)展”的“貢獻”感到滿意時，他才會留在企業(yè)中。一向?qū)T工7大離職原因的調(diào)查結(jié)果表明：除了“對薪水不滿”和“公司福利不佳”兩項外，其它幾項均與“經(jīng)濟利益”無關。他們分別是：l 想嘗試新工作；l 公司沒有提供成長學習環(huán)境；l 與當初所期望的工作不合；l 追求升遷機會；l 職業(yè)倦怠，與公司理念不合。因此，我們可以看出知識型員工是資本而不是成本，要把他們與普通的員工區(qū)別對待。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是他們擁有知識資本這一生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也就是說知識型員工是知識所有者。具體而言，知識型員工具有個人素質(zhì)高，獨立自主性強，其勞動過程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流動性強等新時期的員工的特點。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給與自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給的任務；獲得一份與自己貢獻相襯的報酬并分享自己創(chuàng)造的財富，這仍然是激勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居到相對次要地位。從馬漢坦姆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注意長期效應還是注意短期效應。作為知識型員工來說，應該是以長期效應為主。[11]所以，我們當今的管理者要用最實用、最有效的策略來激勵知識型員工創(chuàng)造最大的效益，針對知識型員工的具體特點和要求，應采取相應的激勵措施。我們可以從美國一些企業(yè)的事例中看到對知識型員工激勵的重要性。每年，在美國的得克薩斯州農(nóng)業(yè)機械大學里，由后勤人員組成的團隊都要在學生活動中心舉辦“奧林匹克比賽”。在這一別開生面的賽事中，他們精心設計了一些項目，以測試團隊成員的辦事效率，其中甚至包括拖地、給地板打蠟等有趣的項目。如同真正的奧林匹克大賽一樣，在參加決賽之前，參賽者要經(jīng)過預賽的選拔。所有這些比賽都以團隊為單位展開。通過這樣的活動，各團隊增強了成員之間協(xié)作能力；在愉快友好的氣氛下，增加了團隊的凝聚力?？梢?，企業(yè)在培育與激勵知識型員工的時候是一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，從而提高了員工的活力和企業(yè)的凝聚力。綜上所述，金子的光芒使磨礪出來的，知識型員工就是企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其璀璨的光芒，是靠管理者去有效地激勵的，是需要很好的磨礪才會使其最終發(fā)出燦爛的光芒，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富?？傊?，知識型員工是企業(yè)中把知識變成財富的人群，使企業(yè)中十分重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的有力保證。 研究涉及的基本理論美國心理學家拉罕馬斯洛的需要層次理論（hierarchy of needs theory）是最著名的激勵理論。它假設每一個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1. 生理需要：這是人類為了維持其