中外全面預算管理的比較-文庫吧
2025-06-08 13:58 本頁面
【正文】 整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動進行全過程的管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評和激勵的管理系統(tǒng)。全面預算管理體現(xiàn)了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，“通過分散權責，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)目標。在實踐中全面預算管理正被越來越多的企業(yè)所采用，取得了一定的成效，近些年也涌現(xiàn)出了不少的成功案例，比如：上海寶鋼集團公司、杭州鋼鐵集團公司、浙江巨化集團公司、中原油田以及浙江傳化化學集團公司等。但從整體來看這種新的預算管理方法在推行的過程中還是存在許多問題和困難，這項工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋食之無味、棄之可惜，最終結(jié)局難以盡如人意。在這里，我們通過比較研究國外尤其是美國知名企業(yè)全面預算管理的成功經(jīng)驗，對于幫助中國企業(yè)找到有效實施全面預算管理的出路是很有意義的。中美兩國企業(yè)的全面預算管理的差距，主要體現(xiàn)在諸如制定預算目標方面的差異、預算方法和手段方面的差異、企業(yè)文化方面的差異等方面。一 .制定預算目標方面的差異預算目標是企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃下短期經(jīng)營目標的具體體現(xiàn)，是企業(yè)實施內(nèi)部控制，進行績效評估的依據(jù)，同時也是協(xié)調(diào)企業(yè)各部門利益關系、加強各部門聯(lián)系和協(xié)作、調(diào)動員工積極性的激勵工具。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，任何預算目標的確定，從根本上說是公司股東、董事會、經(jīng)營者、執(zhí)行層和員工等利益相互協(xié)調(diào)的過程。它符合企業(yè)層級管理思想，同時體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)控三分立的原則?？傊?，不同層級的權責不同，具體管理控制職能不同，其預算目標的定位也就不同。作為預算管理的起點，預算目標的合理與否在很大程度上影響到企業(yè)預算編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和預算評價的準確性，最終決定著企業(yè)預算管理的功效。只有預算目標合理處于“現(xiàn)實性”的范圍內(nèi)，才能有效發(fā)揮預算的控制和激勵作用。美國GE前CEO韋爾奇曾說過：即使是在美國的一些大企業(yè)里，預算也常常演變成一場游戲，而且是追求企業(yè)利益最小化的游戲。韋爾奇的這句話深刻地揭示了預算在某種情況下已經(jīng)成了一場“知己知彼”、勞心費力的數(shù)字游戲。這也是目前集團與企業(yè)如何制定自身的預算目標所面臨的一個難題，具體有以下兩方面的表現(xiàn)：一是企業(yè)從自身角度考慮，目標偏于保守，而集團公司站在全局的高度上提出目標，二者差距很大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對稱造成指標制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，即有的企業(yè)指標訂得過高，有的又太低。預算指標與實際情況脫節(jié)，造成預算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏實際指導作用。中美在制定合理預算目標方面的差異主要表現(xiàn)在如下幾個方面：1．預算目標的單一化與多元化美國企業(yè)的預算目標是單一化的，即股東權益的增值表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內(nèi)企業(yè)在指定預算目標時往往要考慮多方面的因素,既要重視經(jīng)濟方面的
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