論建筑企業(yè)人力資源面臨的機遇和挑戰(zhàn)-文庫吧
2025-06-08 08:53 本頁面
【正文】 業(yè)人員的權益；建立安全生產許可證制度和注冊建造師等制度都是為了提高從業(yè)人員的整體素質，但仍不能立刻改變現狀。以杭州市為例，建筑業(yè)已有30多萬外來農民工，占從事建筑施工人員總數的90%以上，多數來自經濟欠發(fā)達的中西部地區(qū)農村，文化素質普遍偏低，安全意識淡薄，生產技能更無從談起，加上從業(yè)人員的流動性大，企業(yè)舍不得在培訓教育和員工福利上的大力投入，造成建筑隊伍素質不高的現象。而項目經理做為建筑企業(yè)生產經營的管理者，是建筑企業(yè)的中層領導，卻存在著流動性較大，掛靠企業(yè)的經營現象較為普遍。二、高層次人才難求，企業(yè)競爭力不強 建筑企業(yè)中規(guī)模小而散的企業(yè)占的比例較大，資質等級不高。由于受到資金、技術實力，特別是高層次建筑專業(yè)技術人才匱乏的制約，一些企業(yè)的資質長期得不到提升，幾年、幾十年都在低檔次徘徊。在激烈的市場競爭中，只能形成惡性循環(huán)，形成越大的企業(yè)人才儲備越多，越小的企業(yè)高級人才越少的局面，直接影響和制約著企業(yè)的發(fā)展。三、建筑市場競爭不規(guī)范 近年來，建筑隊伍膨脹較快，良莠不齊，建筑市場“僧多粥少”矛盾日益突出。加之，工程承發(fā)包過程中的低價中標的串標、圍標等不規(guī)范競爭，給一些投機者有了可乘之機，影響了整個行業(yè)的正規(guī)競爭。同時，建筑市場各方主體行為不規(guī)范，工程款拖欠問題在一定程度上也嚴重制約建筑企業(yè)的健康發(fā)展。四、建筑企業(yè)管理水平較低 由于市場準入門檻較低，一些企業(yè)是領導是包工頭出生，對管理的概念淡薄，認為只要有利益就行，造成現場管理粗放，材料浪費嚴重，機械設備使用效率不高，施工工藝落后，施工技術含量較低。加之，建筑企業(yè)對“科教興業(yè)”認識不足，在管理和技術創(chuàng)新方面的人力、物力投入，沿襲原有的思維，技術進步緩慢，套用傳統(tǒng)的施工方法，易誘發(fā)質量安全事故，在競爭中缺乏競爭力。什么是人力資源管理人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標②。但許多建筑企業(yè)在人力資源利用上往往認訓到這一點，加之行業(yè)的特殊性，在管理過程中存在很多局限性，表現為企業(yè)沒有健全的人力資源的制度、績效評價不公平、沒有良好的培訓計劃、忽視員工福利保障特別是農民工的利益等不重視人才，不重視人力資源管理的行為。但是競爭是殘酷的，建筑企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，補充、完善各自企業(yè)的人力資源管理，只有真正做到尊重人才，重視人才，才能發(fā)揮人才給企業(yè)帶來的財富，提高企業(yè)經濟效益，使其在激烈的市場經濟中處于不敗之地。知識經濟越發(fā)展，人的因素在價值創(chuàng)造和財富生產中的決定性作用就越明顯；生產力越先進，高素質的勞動者就越重要。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術、技能等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，當今和未來的世界競爭，從根本上說是人才的競爭；企業(yè)間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。正如美國鋼鐵大王卡耐基說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的建筑企業(yè)必須高度重視人力資源管理。1．3建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題大型國有建筑企業(yè)人力資源管理特點中國正處于社會轉型的過程中，市場經濟體制尚未完全建立，而舊的計劃經濟體制對經濟社會發(fā)展影響依然存在。以中煤礦建集團為代表的大型國有建筑類集團企業(yè)正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場變革中不可或缺的一環(huán)。目前，大型國有建筑類企業(yè)人力資源管理表現出以下的特點。一、人事制度不夠明朗人事制度改革很明顯滯后,并且不能適應現在市場經濟的要求,主要體現在:人事管理不按市場經濟方式運行。勞動就業(yè)體制仍處在轉型過程中,市場在人力配置中的作用不明顯。人才的使用和管理上存在較多陳舊問題,激勵機制不夠完善,職工的積極性很難調動。人力資源的優(yōu)化配置還不到位等。二、中層技術領導流失性大由于建筑行業(yè)的特殊性和技術領導的缺乏導致企業(yè)留不住人，而企業(yè)目標行為（建設工程行動）十分短期化,只重短期利益，企業(yè)沒有根本的制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標。導致建筑行業(yè)內以建造師（項目經理）為核心的工程管理編制經常發(fā)生整編跳槽，給建筑業(yè)企業(yè)帶來病態(tài)發(fā)展模式。案例：某縣要新建一所大型醫(yī)院，張某為A公司的注冊建造師（項目經理），張某有一個高效且長期合作的項目部領導小組，小組內有A公司技術過硬的土建、電氣、水暖等施工員（工程管理人員）。A公司的資質為二級施工總承包企業(yè)，而新建醫(yī)院要求投標企業(yè)資質為一級施工總承包企業(yè)，于是張某連同A公司的多個施工員跳槽到有一級施工總承包資質的B公司，在招投標后確定張某為中標項目經理。張某順利承攬了新建醫(yī)院的所有工程。而A公司損失了一批技術人才。由以上案例可見在巨大短期利益面前，企業(yè)很難留住以優(yōu)秀的技術人才。因此建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展和如何留住技術人才成為了巨大的難題。三、領導者自身的管理水準有待提高在建筑業(yè),沒有將民族文化,建筑業(yè)特征及企業(yè)自身的具體情況相結合。四、企業(yè)文化
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