【正文】 綠色通道。對此，我們立該通道的目的，主要是公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營需要，對特殊貢獻人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，不足以在現(xiàn)行相應(yīng)職級工資調(diào)整幅度內(nèi)采取激勵措施的，可以經(jīng)考核評定后采取更多的物質(zhì)激勵措施。但這些人員須經(jīng)薪資領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，同時由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進行資格綜合考核認定。團隊獎勵計劃: a. 功勞薪金計劃：以績效評分與薪酬增長掛鉤。b. 營利分享計劃：以達到或超過目標(biāo)員工提供現(xiàn)金獎勵，基礎(chǔ)是員工團隊的合作績效。c. 利潤分享計劃：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現(xiàn)金獎勵項目獎金 依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務(wù)、達成目標(biāo) 特點：技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員項目獎金可以根據(jù)銷售 額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。 缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。全勤獎 依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤。 特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可對公司貢獻獎 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等。 名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎。 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵1年終獎：想說愛你口難開（讓人愛又討厭） 1。擔(dān)心：年終獎發(fā)過之后，會有員工開遛，又會有多少員工“繼往開來”地與同舟共濟 2。痛苦：公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎么發(fā)？A。年終獎： 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金； 優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。 缺點：年終獎的發(fā)放標(biāo)準不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）B。年終獎公平性 ： 人們的公平感往往來自于對規(guī)則的認同。什么是工作評價 工作評價是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，其作用： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)； 當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準。二。在進行工作評估時，應(yīng)注意以下原則： 工作評價的是工作而不是工作中的員工； 讓員工積極的參與到工作評估工作中來，容易讓他們對工作評估的結(jié)果產(chǎn)生認同； 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。進行科學(xué)職位評價，劃分薪資職位等級職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。A．職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。B．職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。（5）在對所有崗位的職位進行評估、確立了職級之后，咨詢公司根據(jù)公司對薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。在此基礎(chǔ)上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準，建立一個以崗位職級工資為基礎(chǔ)、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標(biāo)準薪資系統(tǒng)。設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)基本框架，選擇合適薪酬模型A．薪資水平。根據(jù)企業(yè)的實際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標(biāo)準，并設(shè)計了一定幅度的薪資起點線。E，薪資劃分。由“等、檔和級”組成。 （1）類：薪資共分9等，分別是 類。與之相對應(yīng)的分別是公司高級管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。其中，在某些級別有重疊。 （2）檔：在每一“等”中又分為A、B、C。3 檔。 （3）級：在每一“檔”中再分成“6級”。定級”的主要依據(jù)是任職崗位的職責(zé)與要求，而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個人能力及業(yè)績表現(xiàn)。其中，公司對營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。崗位職級是確定和調(diào)整相應(yīng)崗位員工薪資幅度的基礎(chǔ)；個人能力和績效表現(xiàn)則作為確定具體薪資水平（即薪點）的最主要依據(jù)。我們認為，新的薪資體系非常重視和強調(diào)員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點。新的薪資架構(gòu)由崗位職級工資與崗位績效工資兩部分組成。只要職級確定，薪點確定，每個員工每年的可預(yù)見性收入是十分公開、透明的。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，公司將所有人員按崗位進行分類，實行不同的崗位職級基本工資與崗位績效考核工資之間的比例。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘模玟N售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。如何確定報酬因素：1。工作的職責(zé)：依據(jù)承擔(dān)組織整體職責(zé)大小之和知識和技能差別。而要付出一定的心智，它是度量活勞動支出的尺度之一。2。知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。3。工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。4。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。 a。是先進的評估考核工具。采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級別工資；采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，并且在市場上也具有一定的競爭力。 b。是向下看兩級的管理制度。如設(shè)員工“進步信箱” c．是誠信公平的企業(yè)文化?！皟H僅靠一些標(biāo)準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。A。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。B。外在的激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。十一。薪酬構(gòu)成核心要素 1。工資：是主要以員工工作崗位的性質(zhì)為依據(jù)來確定的。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級的確定，又是最為關(guān)鍵的。即工資市場經(jīng)濟下的企業(yè) 崗位工資制的含義是以崗定資，同崗?fù)?，同工同酬，個人工資的高低是與崗位性質(zhì)崗位勞動的質(zhì)量及數(shù)量和市場工資率相聯(lián)系的。年資：以工作年限為依據(jù)，為激勵和加強員工對公司長久持續(xù)性貢獻。但其極易打擊新進員工的積極性，也不力于個人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮。依此確定為付薪對象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。 獎金：薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪資反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金?？冃И劷鹋c效益獎金的合理設(shè)置可以使員工個人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。評估時應(yīng)仔細評價獎金的設(shè)置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風(fēng)馬牛不相及。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。薪資水平與企業(yè)管理的關(guān)系高薪資水平:工資成本負擔(dān)高。高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負擔(dān)中。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資成本負擔(dān)低。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機.企業(yè)應(yīng)具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個變化期等具體狀況而定。但起碼：? 員工離職率低；? 員工工作滿意度高；? 員工有競爭力；? 企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動力。人工成本的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項活動的經(jīng)濟效益評價，提供了量化的管理方法。其實質(zhì)是：通過強調(diào)勞動力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學(xué)性。 企業(yè)經(jīng)營成本的有效控制是決定市場競爭力的重要因素。而在生產(chǎn)成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的投入是否科學(xué)有效，決定著勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的源泉；A． 人工成本與物耗成本不同的特點是具有剛性，如果人工成本忽高忽低，容易挫傷勞動者的積極性； C。人工成本的高低直接關(guān)系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動者創(chuàng)造的新增價值重 要組成部分即新增價值（附加價值）=V+m，V是人工成本，M是利潤，M=新增價值V 在新增價值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素。因此，加強人工成本的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑?！叭咭坏汀保ǜ咝?、高效益、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。沒有高效率、低成本，就不可能實現(xiàn)高效益，從而也就不可能實現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。,加強管理。 A。通過對本單位人工成本當(dāng)年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。 B。通過對人工成本各構(gòu)成部分的數(shù)量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向?qū)Ρ瓤梢悦鞔_人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。提出預(yù)算原則是： a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準；b、企業(yè)薪資總額占管理成本的百分比； c、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預(yù)算一般在年底前作出。 C。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強弱，找到自己的不足，從而改變?nèi)斯こ杀镜耐度敕较蚝退?，使人工成本使用得更加合理。人工成本的指?biāo)： 勞動分配率指標(biāo)=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財務(wù)費用+租金+稅收+折舊） 勞動分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。人工成本是企業(yè)增加值的一部分，增加值是人工成本的來源。勞動分配率指標(biāo)是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關(guān)系，而勞動分配率+資本分配率=100%。但是勞動分配率指標(biāo)一般只能在同行業(yè)不同企業(yè)之間進行分析比較，或?qū)ν黄髽I(yè)的不同時期進行比較。 勞動分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計算出來的勞動分配率要低于一般水平。要確定企業(yè)適宜的勞動分配率，既要把企業(yè)報告期的分配率與上一時期相比，也要與同一時期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。企業(yè)報告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當(dāng)，即可視為合理適當(dāng)?shù)姆峙渎?。?dāng)企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時，就要采取措施降低分配率。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關(guān)系。 =人工成本/銷售收入（或總產(chǎn)值） 人事費用率是企業(yè)人工成本占企業(yè)銷售收入的比重，也是衡量企業(yè)人工成本能力支付的重要尺度之一，是分析企業(yè)人工成本支付能力的最簡單、最基本方法之一。 =人工成本總量/在崗平均人數(shù)（1）企業(yè)員工實際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費用水平；（3）企業(yè)在勞動力市場上的競爭力水平。但是，如果僅看某一點的人均人工成本指標(biāo)很不夠的，還要看它的增長變動情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數(shù)=(本期人均人工成本上期人均人工成本)/上期人均人工成本 =人工成本/總成本 這個指標(biāo)反映了企業(yè)人工成