【正文】 薪酬構成方式 薪酬結構 薪酬市場定位 評估戰(zhàn)略因素 實施薪酬戰(zhàn)略 評估、調整薪酬戰(zhàn)略 戰(zhàn)略薪酬的基本分析框架： 戰(zhàn)略性薪酬決策 薪酬制度管理 薪酬決定標準 薪酬構成方式 薪酬等級與幅度 薪酬市場定位 與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我 們的整體薪酬水平？ 按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？ 薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內在和外在？ 薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么 ？ 薪酬決策在多大程度上做到開放與透明 ?誰應該參與薪酬體系的設計和管理？ 戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問題： 錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結構選擇 經(jīng)營戰(zhàn)略 組織結構 專業(yè)化 職能結構 主副業(yè)多元化 財務控制性的職能結構 限制性相關多元化（縱向一體化） 混合結構 非限制性相關多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)） 事業(yè)部制 無關多元化 母子公司制 科學的組織結構設置 幾種常見的組織結構設置及其特點： 之一：職能式及其特點 關聯(lián)背景 結構：職能式 環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定 技術：例行，較低的相互依存 戰(zhàn)略、目標：內部效率、技術質量 內部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：強調職能目標 計劃和預算：基于成本的預算。統(tǒng)計報告 正式權力：職能經(jīng)理 優(yōu)勢 鼓勵部門內規(guī)模經(jīng)濟 促進深層次（專業(yè)）技能提高 促進組織實現(xiàn)職能目標 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 對外界環(huán)境變化反應較慢 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 導致部門間缺少橫向協(xié)調 對組織目標的認識有限 Le a d e rRamp。 D S a le M a r k e tO p e r a ti o n HR Fi n a n c e Adm .Le a d e r Le a d e rLe a d e r Le a d e r Le a d e r Le a d e rB i g g e r Le a d e rLe a d e rLe a d e rDiv isio n 1Div isio n 1 Div isio n 3Div isio n 3Div isio n 2Div isio n 2Ramp。 DRamp。 D H r H r S a le S a le O p e .O p e . Fi n .Fi n .Ramp。 DRamp。 D H r H r S a le S a le O p e .O p e . Fi n .Fi n . Ramp。 DRamp。 D H r H r S a le S a le O p e .O p e . Fi n .Fi n .關聯(lián)背景 結構：事業(yè)部式 環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性 技術：非例行，部門間較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意 內部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：強調產(chǎn)品線 計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理 優(yōu)勢 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 跨職能的高度協(xié)調 使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 決策分權 劣勢 失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調 失去了深度競爭和技術專門化 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 之二：事業(yè)部制及其特點 之三：區(qū)域式及其特點 中央作業(yè)區(qū)中央作業(yè)區(qū)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)中央作業(yè)區(qū)中央作業(yè)區(qū)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)地區(qū)作業(yè)關聯(lián)背景 結構：混合式 環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求 規(guī)模：大 技術：例行或非例行，職能間一定的依存 戰(zhàn)略、目標：外部有效性，適應、顧客滿意 內部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：強調產(chǎn)品線和某些職能 計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功 正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任 優(yōu)勢 使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內實現(xiàn)效率 公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果 獲得產(chǎn)品線內和產(chǎn)品線之間的協(xié)調 劣勢 存在過多管理費用的可能性 導致事業(yè)部和公司部門間的沖突 之四：矩陣式及其特點 Le a d e r Ramp。 D HrO p e . S a le Fi n .Pr o je c t te a mPr o d u c t te a mQ A te a mo th e r s關聯(lián)背景 結構：矩陣式 環(huán)境：高度不確定性 規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線 技術：非例行，較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：雙重核心 ——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化 內部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：同等地強調產(chǎn)品和職能 計劃和預算：雙重系統(tǒng) ——職能和產(chǎn)品線 正式權力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 優(yōu)勢 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)營性變革 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣勢 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡 其他組織結構型： 集團總公司（ h e a d c o m p a n y ）集團 Fi n . 集團 Hr集團 Ramp。 D子公司 1 子公司 3子公司 2集團總公司（ ）母子公司型： 虛擬網(wǎng)絡型： A A1 A2 A3 ? 組織設計是對組織專業(yè)功能進行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能 “ 面 ” 的設置； ? 工作（職位）是功能 “ 面 ” 上更（最）小的專業(yè)功能單位： “ 點 ” ； ? 流程是 “ 面與面 ” （主業(yè)務流程）、 “ 點與點 ” （具體工作流程）之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機制： “ 線 ” 。 總之： 職位是組織的落腳點，職位體系是組織結構的進一步落實形式。 職位體系 基礎化工 聚烯烴 CEO COO 首席執(zhí)行官 首席運營官 纖維 化肥 市場優(yōu)化 生產(chǎn)優(yōu)化 產(chǎn)品和流程開發(fā) 計劃和績效分析 高級副總裁 聚酯 行政總監(jiān) 采購 法律 公共關系 基建工程 環(huán)境、健康 及安全 股東關系 政府事務 * 新業(yè)務組合 人事總監(jiān) 信息總監(jiān) 信息策略規(guī)劃 業(yè)務應用系統(tǒng)