【正文】 、反應(yīng)快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統(tǒng)，也較有潛力培養(yǎng)出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經(jīng)驗的人出國學(xué)習(xí)實務(wù)，也不想讓管理顧問公司或有經(jīng)驗的人來幫他經(jīng)營。長榮的管理一直在求新、求變，相當(dāng)有彈性，最近三年，他們有感於社會風(fēng)氣敗壞，招考新人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質(zhì)的人，因而改為先面試，在筆試。長榮用人不重學(xué)歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰(zhàn)、且能與別人合作的人。隨口問任何長榮人的學(xué)歷多半是私立大學(xué)或?qū)？飘厴I(yè)的。長榮想辦法藉由不斷的輪調(diào)、不斷送學(xué)畢業(yè)，從中加以學(xué)習(xí)。長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的活水。疑人不用、用人不疑工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務(wù)品質(zhì)的最大誘因，服務(wù)業(yè)必須有參與感，如果跳槽的念頭常常出現(xiàn)，品質(zhì)自然一落千丈。長榮航空為員工規(guī)畫的工作前景，讓空服員無後顧之憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務(wù)五年的合約，五年期滿若有興趣者可以續(xù)約，若因結(jié)婚或其他原因不適合繼續(xù)擔(dān)任空服，可以轉(zhuǎn)任旅館事業(yè)不或空服訓(xùn)練課等。 環(huán)繞著長榮的四大公司長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關(guān)連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關(guān)係企業(yè)，長榮航空與旅館也有關(guān)連。這些關(guān)連的企業(yè)對張榮發(fā)而言，一方面既是他留住人才的方法，一方面也得以疏通人事管道。譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉(zhuǎn)到長榮貨櫃及其他子公司擔(dān)任經(jīng)理，這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。張榮發(fā)認為如果是人才，流到外面去就太可惜了。企業(yè)能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權(quán)，張榮發(fā)相信疑人不用，用人不疑，他確實有一套策略規(guī)畫、訓(xùn)練出他可以掌握的人才。　長榮精神張榮發(fā)以他強人式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，帶動長榮不斷成長，他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行動力，完全反映在長榮企業(yè)有形的外觀及無形的企業(yè)氣氛上。長榮人普遍具備長榮三大精神團對、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍佈臺灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內(nèi)看不見四處林立的禁煙標(biāo)誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手臺看不到濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手臺；而訂位組也養(yǎng)成不讓電話鈴響超過兩聲的習(xí)慣。同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應(yīng)快、私生活規(guī)矩，否則沒有升遷機會。這一切是因為張榮發(fā)喜歡乾淨(jìng)、綠色和一貫教。整個企業(yè)就反映了張榮發(fā)的個性率直、坦白、老實。結(jié)論在航空業(yè)的環(huán)境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競爭者（華航）來做區(qū)隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質(zhì)的服務(wù)與華航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨(jìng)、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空業(yè)這塊大餅，並不像他們的作風(fēng)。打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：「做到最好的一家」，追求完善的服務(wù)品質(zhì)，則是主要的策略方針，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人張榮發(fā)先生講求完美主義的個性剛好契合。這樣的信念，在整個長榮內(nèi)部，從上到下都深植在員工心中，從事服務(wù)業(yè)，最重要的就是熱忱，然而，長榮它做到了。在消費者的心中，自從長榮航空進入這個市場之後，成功扭轉(zhuǎn)了國人心目中，對華航空服人員服務(wù)品質(zhì)欠佳的刻板印象，大家發(fā)現(xiàn)到，原本單調(diào)的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優(yōu)勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。競爭固然是策略的本質(zhì)，但是我們應(yīng)該體認，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，它存在於社會上的正當(dāng)性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創(chuàng)造價值，以滿足社會的需求。因此，企業(yè)真正能夠戰(zhàn)勝競爭對手存活於社會的策略，是它創(chuàng)造了新的價值，而不是打敗了敵人。打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應(yīng)該以創(chuàng)造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之，策略是價值創(chuàng)造的藝術(shù)，只有不斷的提昇與創(chuàng)造產(chǎn)品本身的價值，企業(yè)才能永遠立於不敗之地。長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠?qū)⒏偁幷叽驍?，而是要求自己如何在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務(wù)提到最高點，不斷從中求新、求變，創(chuàng)造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，甚至是整個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質(zhì)的感受。如果從策略的本質(zhì)來看，長榮所強調(diào)的就是價值的概念，也就是應(yīng)用價值說。有效運用資源，增加社會價值，是企業(yè)存在於社會的基本正當(dāng)性來源，因此，以價值為核心本質(zhì)發(fā)展出來的策略邏輯，應(yīng)該列於最重要的地位。以價值為本質(zhì)的策略，從消費者的需求出發(fā)，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務(wù)剛好符合，因此，長榮航空已經(jīng)成功發(fā)展出自己的價值。　※參考書目沈文慈，全「新」的長榮航空，卓越雜誌，1991年5月 劉振陽，長榮航空大戰(zhàn)群雄，財訊雜誌，1990年5月 黃毓麟，兵法六韜—異軍突起之策略，管理雜誌，1994年6月 李國芬，航空公司「講啥米嘛耶通」，卓越雜誌，1992年8月 莊素玉，長榮靠強人栽植企業(yè)巨樹，天下雜誌，1991年5月 沈文慈，張榮發(fā)心中常有一把尺，卓越雜誌，1991年5月 高玉樹，祝長榮航空公司開航，自立早報，1991年7月8日 價值說／低成本、差異化策略國泰人壽　　 作者：A班第4組 　 在經(jīng)營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創(chuàng)辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業(yè)務(wù)員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產(chǎn)生信賴的感覺──信賴業(yè)務(wù)員、更信賴業(yè)務(wù)員所代表的保險公司。 　在經(jīng)營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創(chuàng)辦人蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業(yè)務(wù)員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產(chǎn)生信賴的感覺──信賴業(yè)務(wù)員、更信賴業(yè)務(wù)員所代表的保險公司。 　 化無形為有形 然而要怎麼樣才能讓消費者相信業(yè)務(wù)人員與保險公司？蔡萬村認為該「化無形為有形」，也就是提出一些有形的東西讓消費者看的到──資產(chǎn)便是一種最有說服力的工具。 基於這種理念，國壽從一開始便積極作到「自己擁有營業(yè)用辦公處所」，在深入各地方經(jīng)營體系時，一定會在當(dāng)?shù)刭徺I辦公處所，一塊塊掛著「國泰人壽」招牌的營業(yè)大樓，象徵著國壽勢力不斷擴張。 除了經(jīng)營保險事業(yè)的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經(jīng)營經(jīng)驗中體會到，人壽保險業(yè)應(yīng)用保險資金，創(chuàng)造公司資產(chǎn)與財富的重要性。人壽保險的資金大都屬於長期累積的，這些長期資金這些長期資金若能妥善的運用，將可為保險公司創(chuàng)造可觀的資產(chǎn)。 因此國泰人壽從民國五十四年底，第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用，三十年來已陸續(xù)興建了臺中大樓、新竹大樓、基隆大樓、高雄大樓等，目前國壽在全省各地已有１６８動營業(yè)大樓，這樣的規(guī)模早已是保險業(yè)界，甚至其他各行各業(yè)之冠。 而這種資產(chǎn)正是國壽稱霸業(yè)界的一項重要因素，如果仔細探討為什麼國壽有能力拿下一半的市場，背後這些雄厚資產(chǎn)扮演了非常重要的角色──他們不但給予保戶足夠的信心，也安定了員工的心，讓他們能夠安心的在國壽工作下去，畢竟中國人是在乎資產(chǎn)，在臺灣這樣地狹人稠的地方尤其如此。 　 是最大，更是第一 國壽的資產(chǎn)在不斷投資與資本市場持續(xù)飆漲之下，規(guī)模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所曾就國內(nèi)１０１家企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模做過調(diào)查，結(jié)果顯示，包過國壽及國建在內(nèi)的霖園集團躍居民營企業(yè)之首，霖園集團以總資產(chǎn)兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內(nèi)民營企業(yè)榜首的臺塑，而成為國內(nèi)的最大企業(yè)。 當(dāng)然，國壽能夠成為國內(nèi)的最大企業(yè)，主要是拜股票市場行情飆漲之賜，不過這也與國壽一開始就持續(xù)不斷的投資政策有密切關(guān)係。也許有人會說，靠著股票與土地的價格飛漲而登上最大企業(yè)，不算本事，那麼不妨看看國壽的另一項成績單：根據(jù)民國七十五年四月份國內(nèi)一項企業(yè)經(jīng)營成果顯示，民國七十四年營業(yè)額高達四零三億元的國泰人壽，是該年度最大的民營企業(yè)，這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼出來的成績，和資產(chǎn)調(diào)查的冠軍意義自是不同。 不動產(chǎn)的投資哲學(xué) 在國壽的成功秘訣中，有一項也許與保險業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)係，但卻是造就今日國泰王國的重要因素，那就是國壽的投資哲學(xué)。 很多人都說，國壽是個很保守的公司，經(jīng)營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。 就異業(yè)投資來說，國泰的確非常小心仔細，經(jīng)營者不會貿(mào)然投入不熟悉、不在行的領(lǐng)域；相反的，對於國壽所在行的不動產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽，看準了就把大筆大筆資金投入，這是國壽可以迅速累積資產(chǎn)最重要的因素。 　 只租不賣累積價值 蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬春對房地產(chǎn)的熱愛，很早就開始進攻房地產(chǎn)業(yè)。他早年曾負責(zé)經(jīng)營「城東住宅合作社」，這個組織的主要任務(wù)是蓋房子給社員住，而這也是蔡萬霖涉足不動產(chǎn)業(yè)務(wù)的起源。經(jīng)過一段時間的經(jīng)營與觀察，他已經(jīng)充分的掌握住房地產(chǎn)的特性，他認為房地產(chǎn)就是「不動產(chǎn)」，所謂不動產(chǎn)，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。蔡萬霖認為，土地的稀少性，使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣。 土地如果賣出的話，賺也只有賺個幾成，但如果不賣掉，價值就能不斷累積，所以他認為土地投資的最高境界是出租而不是買賣。因此，他堅信「有土斯有財」，在民國七十四年下達了一項土地投資的最高指令：土地自建、只租不賣！ 在只租不賣的原則下，國壽迅速的累積了巨額的不動產(chǎn)。目前散佈在全?。保叮笚澋臓I業(yè)大樓，不但是國壽財富的象徵，更在歲月的演變過程中，成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。過去為了要讓顧客更有信心的置產(chǎn)行為，今天都已成了奠定國壽王國的關(guān)鍵。從致勝到致富，房地產(chǎn)投資在整個國壽經(jīng)營史 中，扮演相當(dāng)積極且重要的角色。 個案分析 一直以來，國壽穩(wěn)作壽險市場的龍頭，除了其業(yè)務(wù)人員的專業(yè)及管理制度的完善之外，最重要的便是其雄厚的資產(chǎn)──房地產(chǎn)，帶給客戶的信心以及信賴感。地產(chǎn)看似與壽險無直接相關(guān)，但消費者在投保時，會根據(jù)公司的資產(chǎn)，以衡量公司的穩(wěn)定性及信用程度，其他壽險公司多是以金融性商品作為投資，但這種投資是多數(shù)消費者無法一眼看到即明瞭的，但是地產(chǎn)確是一項有形的資產(chǎn)，消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地，不需具備有特殊的專業(yè)知識，也能很明白的了解其所代表之意義。 保險只是一紙合約，尤其是人壽保險長達數(shù)十年，如何能使客戶安心的投保，是最重要的課題。國壽選擇了購買地產(chǎn)，讓有形的資產(chǎn)成為說服工具，加上房地產(chǎn)的飆漲，此雄厚的資產(chǎn)更成為同業(yè)追也追不上的優(yōu)勢。我們將之歸類於「價值說／低成本、差異化策略」。 　 自有大樓是實力的象徵 保險是無形的，國壽選擇購買自用大樓，不僅是增加本身的資產(chǎn)，更是公司的規(guī)模與經(jīng)營實力的具體象徵。藉此雄厚的資產(chǎn)，國壽有了無人能敵的競爭優(yōu)勢，更是勝過千言萬語，成為第一線業(yè)務(wù)人員的助銷工具，讓客戶能認知國壽所代表之價值。 　 同業(yè)永遠追不上的優(yōu)勢 也許有人會說，在國泰人壽各種的成功因素中，組織的規(guī)劃是可學(xué)習(xí)而得的，訓(xùn)練的制度可模仿而得，但有一項是其他保險公司是無法企及的，那就是國壽龐大的資產(chǎn)，這是國壽窮三十年的時間換取之成績，期間經(jīng)歷了臺灣由每人年平均所得十五美元躍升為一萬美元的過程，這種過程已很難重新來過，其他保險公司亦很難有如此發(fā)展的契機。 　 結(jié)論 國壽具有前瞻性的眼光──購買地產(chǎn)作為長期的投資，經(jīng)歷了國民年平均所得躍升至一萬美元的過程，加上地產(chǎn)的飆漲，使得其資產(chǎn)已無其他同業(yè)能敵。但在近年來，房地產(chǎn)不景氣的情況下，以及未來將面臨市場供過於求，國泰要維持以往的風(fēng)光紀錄，前景恐不樂觀。 以國壽擁有如此龐大的資金，確是臺灣企業(yè)界最有潛力晉身國際金融機構(gòu)的巨人，但其保守的態(tài)勢，要面對未來急速變遷的社會環(huán)境，以及日益競爭的壽險業(yè)務(wù)，國壽都將面臨轉(zhuǎn)型的考驗。 　 參考資料 策略九說－作者：吳思華；麥田出版；1996年。億兆傳奇－國泰人壽之路；作者：彭蕙仙；商周文化出版；1993年12月10日初版。保險業(yè)；卓越雜誌；1991年07月01日。國泰，老神在在？大象難翻身？－作者：王文靜；商業(yè)週刊；1993年09月20日。專業(yè)人數(shù)多陣容強，國泰人壽成果有目共睹－編輯部；經(jīng)濟日報；。價值說差異化策略黑松飲料 　 學(xué)生:黃中倪 學(xué)號:82203004班級:外交系五年級 　 一、故事內(nèi)容：　 黑松七十年了。不論溫馨幽默或豪遇粗獷的廣告，都能詮釋黑松的心及新?？墒窃谛屡d企業(yè)及國際公司的包圍夾殺之下，黑松要如何應(yīng)變﹖ 　　行銷部經(jīng)理許慶珍說：「我們賣的是飲食文化，不只是一罐包裝後的水。我們 希望透過廣告，提供給大眾歡樂或思考的空間?！?而在八十年代，一系列的黑松沙士、汽水廣告，就將沙士等於豪邁夠勁，汽水等於溫馨成長的定位明顥標(biāo)示，〞黑松是你我夠意思的老朋友〞。九十年代，當(dāng)意識型態(tài)廣告大行其道，「看不懂的廣告」風(fēng)吹翻了廣告界時，黑松的廣告仍一秉親切溫馨的樸實風(fēng)格，不過更多了與社會生活結(jié)合的氣息。尤其是最近幾支廣告的七字箴言是個特色，例如「化去心中那條線」、「多幫別人想一想」、「耐心讓你更順心」等，和今年七十週年的口號「用心讓明天更新」。這些文案都是由生活題材中尋得的。 今年是黑松七十週年慶，對這個很顧本的企業(yè)而言，自然是件大事，上上下下都十分重視，聯(lián)廣在廣告策劃上也費盡心思，一案又一案地修正改進。為了能傳神地表達「很黑松的感覺，聯(lián)廣想到史無前例、破天荒地力邀黑松董事長張道仁先生為代言人。劉啟昌說：「要說到黑松