【正文】 任王浩說：「我們要做比三臺公平的新聞媒體，提供民眾最想瞭解的資訊。此外，幾乎引起新黨內鬨的「朱高正五通電話說」與民進黨的「金馬撤軍論」，三家電視臺當天並沒有處理，而TVBS播了，他做到了平衡報導，兼顧每一個黨。TVBS選擇了一個週末夜，派出SNG採訪車，幾近全程的實況轉播，赤裸裸將鎮(zhèn)暴警察嚴陣以待、飆車族企圖闖關的火爆場面，毫無保留的呈現(xiàn)到每個收視戶的家中。在民國八十四年十月，因新聞戰(zhàn)的瞬息萬變，為了避免機動性及現(xiàn)場直播影響到TVBS固定的節(jié)目，以及為了提供觀眾及時的新聞，TVBS遂開了另一個頻道，一個號稱全天候新聞專業(yè)頻道TVBSN（超級新聞網(wǎng)）正式開播。在這些不同型態(tài)的新聞節(jié)目中，特別值得一提的是午後播出的「臺灣新聞」。長期來，三臺的閩南語新聞最讓人詬病的是心態(tài)上的敷衍，儘管他的目的是想服務大多數(shù)老一輩臺灣人，但是，照本宣科、生澀用詞的直譯北京話結果，讓人聽不懂在說些什麼。三臺不願花心思去瞭解這群人要的是什麼新聞，如對著七、八十歲聽不懂國語的老年人，卻大量播出遠在地球另一端的國際政情，如此的臺語新聞有何存在的意義。獨創(chuàng)的風格、不錯的口碑，使「臺灣新聞」得以小兵立大功，在中南部，尤其是鄉(xiāng)間大受歡迎。臺灣的政治，這幾年來大選不斷，熱鬧滾滾。這段政治熱季與TVBS的成立發(fā)展是巧合的同步，如在民國八十三年的省市長大選，TVBS推出「大選大家談」、「選舉萬歲」及「選舉電視辯論會」等新聞節(jié)目。而其他的新聞性節(jié)目有「二一○○全民開講」、「顛覆新聞」、「新聞百分百」…等。以「二一○○」全民開講來說，他是TVBS的招牌節(jié)目，這個節(jié)目不僅時間越做越長，更從棚內走到戶外，甚至搬到美國繼續(xù)CALL IN等等，除了鼓動風潮，亦將CALL IN節(jié)目帶向新的視野。過去臺灣的電視媒體一向由三臺所壟斷，民眾極少有使用與接觸媒體的機會，TVBS的CALL IN節(jié)目一時造成收視熱潮，極受觀眾的歡迎。在個人的管理能力方面，其負責人邱復生對TVBS而言具有相當大的影響力。另外他亦結識了許多政治人物，與他們維持等距的關係，這也讓他有更大的發(fā)揮空間。在品牌／商譽的累機方面，TVBS主要是由其新聞節(jié)目的製作與其他同業(yè)造成差異，並獲得公正客觀的名聲。想要迅速累積拓展資源也需要「新聞」，要與規(guī)模、資金龐大的無線電視競爭更需要「新聞」。 我們說TVBS提供的節(jié)目滿足了顧客需求，並為顧客創(chuàng)造了價值。此一需求缺口的產(chǎn)生，當然和客觀環(huán)境的改變有極大的關連，在當時，TVBS因較不受法令限制，在節(jié)目製作上有較大的發(fā)展空間。他提供了更多元、詳實的報導，讓社會大眾能夠接觸到更多不同的聲音與訊息，更能清楚的瞭解到我們所生活的環(huán)境到底發(fā)生了什麼事情，對於臺灣的新聞，有較全面的瞭解。而像「二一○○全民開講」等具有CALL IN的新聞性節(jié)目，更提供觀眾一個表達意見的管道，這些節(jié)目不再只是單係的提供訊息和娛樂給大眾，而更強調與觀眾的互動。簡言之，TVBS帶給觀眾的價值在於他提供了觀眾能方便取得多元、及時與詳實的資訊，並且能與媒體有經(jīng)常性的互動，表達他們的意見，觀眾看電視不再只是被動的接受，更有主動參與的機會。 　 　 參考書目李秀珠，「衛(wèi)星電視：節(jié)目與廣告的規(guī)劃」，《民意研究季刊》，民國八十四年七月，p54p61。 郭瑜芳，「電視新聞大戰(zhàn)」，《卓越》，民國八十四年一月，p181p 　　 策略別產(chǎn)業(yè)別 價值說低成本差異化策略傳播業(yè)效率說低成本策略新光人壽標題﹕新光人壽之電腦化進程學生﹕黃釗盈學號﹕83305064班級:政大企管系四年乙班參考書目：天下雜誌網(wǎng)路資訊 新光人壽三十年史摘要:綜觀新光人壽三十多年來的發(fā)展進程﹐電腦化的施行奠定了新光人壽今日在臺的地位。電腦化的發(fā)展﹐於焉為壽險業(yè)者開創(chuàng)出新的契機。進而推演出電腦化與新光人壽本身在生產(chǎn)流程上的搭配及其助益?！々o試圖以問題認定的方式為新光人壽的電腦化過程尋求最適的策略意涵的解釋。全文 資源說差異化策略南山人壽　學生:簡宛琦學號:83305035班級:政大企管系四年甲班　摘要:以下的報告是以資源說來分析南山人壽的差異化策略。一開始，南山人壽的專業(yè)之路走得相當幸苦，民眾雖然認知到南山的專業(yè)，但對其業(yè)績並無任何幫助；時至今日，南山已非比往昔，今年的新契約保費收入，南山已超越新光，它正以坐三望二之勢急起直追，究竟南山是如何累積其核心資源，而得以在這幾年之中大展鴻圖？以下便是本組的分析。陳啟清是首任董事長，郭雨新為首任總經(jīng)理。區(qū)合會的人馬進駐後，南山業(yè)務仍不見起色，不久，董事長與總經(jīng)理再度換人，此時區(qū)合會仍握有經(jīng)營權，一直到五十八年底美國AIG集團接手。目前AIG在臺灣共領有三張執(zhí)照，兩張壽險公司執(zhí)照(南山、ALICO美國人壽)、一張產(chǎn)險公司執(zhí)照(AIU，環(huán)球產(chǎn)物保險)，其中當以南山人壽最身價不凡。所幸意外險為南山燃起一盞希望之燈。他們首先以低價商品攻打市場，推出半年期五十元保費的意外險商品，打出的訴求是：「一星期只要繳二元，就能獲得一萬五千元的保障」，這塊門磚果然薄利多銷，一炮而紅。但因拆船業(yè)是高危險工作，意外頻傳，因此理賠負擔沈重，南山以加高保費、降低理賠額等方式來減輕公司的風險與負擔，結果理賠金額仍居高不下，造成不小的損失，最後只好壯士斷腕停掉這條業(yè)務線。DS(Direct sale)是直接銷售的簡稱，不強調人情保險，而是以專業(yè)及服務為訴求，進行陌生拜訪。起飛的年代─在這一階段，南山的作戰(zhàn)方式有了改變，由六十年代的個人英雄主義色彩，走向七十年代的組織經(jīng)營方式，當頂尖業(yè)務員逐漸成氣候，公司便會鼓勵其離開總部到外地設營業(yè)據(jù)點。民國七十二年，南山的新契約保費收入為二億四千萬元，市場佔有率為2%，新光為三十七億三千萬，佔有率34%，國泰為六十億二千萬，佔有率55%；但至八十六年，南山的新契約保費收入的市場佔有率增為19%，超越了新光，直逼國泰，所展現(xiàn)的突出潛力震撼業(yè)界，原本著重在都市的營業(yè)範圍，在八十六年於全省設立通訊處後，其在鄉(xiāng)村的競爭力已足以和國泰、新光媲美，南山不斷地在成長，也不斷地在變化。南山人壽的核心資源為其高素質的業(yè)務人員，由於南山人壽歷經(jīng)多次改組，它的正式起步已較其他壽險公司為晚，因此，它必須採取在人力方面的差異化策略以和競爭者有所區(qū)隔?！〔呗苑治?南山人壽近幾年的成長宛如多頭股市的噴出行情，漲勢強勁，尤其它的成長已直接威脅到長期排行老二的新光人壽，國內壽險業(yè)隨之颳起一陣南山旋風：「人才挖南山，制度學南山」，究竟是什麼原因使得南山人壽在經(jīng)歷二十多年的滲淡經(jīng)營後，開始展翅高飛？　(一)核心資源　長期而言，一個企業(yè)競爭力的強弱，須視公司是否能夠建立核心競爭力，且能以較競爭者低的成本及更快的速度，不斷開發(fā)出競爭者想都想不到的產(chǎn)品。南山式業(yè)務體系具有以下特色：高品質的專業(yè)人力 專業(yè)的高水準業(yè)務人員是南山最重要的資產(chǎn)，也是AIG集團一貫的經(jīng)營策略。 　具傳銷精神的業(yè)務體系 南山鼓勵業(yè)績好的銷售員離開公司另設營業(yè)處，因此，許多南山的業(yè)務人員從進南山的第一天開始，就抱定自己當老闆的決心，他們賺的不只是銷售的業(yè)績獎金，當負責的營業(yè)處的成員業(yè)績良好時，他們還可以抽成，組織越龐大，獲利就越多，南山雖不是多層次傳銷公司，卻具有傳銷公司的精神。 　快速的再生能力 南山的增員是採取舊人帶新人的師徒制，理論上是一而二、二而四的幾何級數(shù)成長，新成立的保險公司往往採向南山挖角的策略，而且每次的挖角都是大批的人馬異動，但由於南山有超過二萬人數(shù)的業(yè)務人員，因而得以迅速再生，並不斷地擴大。南山業(yè)務體系的專業(yè)性毋庸置疑，因此，當他們進行陌生拜訪時，受訪者都會願意花些時間聽聽他們說些什麼，所以南山與新顧客接觸之後，成功地推銷出商品的機率很大。 專屬性 所謂專屬性，是指該項資源和企業(yè)的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合，其他企業(yè)縱使取得該資源，亦不一定能發(fā)揮類似的功能。 模楜性 　模糊性是指，資源的建構過程及其競爭優(yōu)勢之間的因果關係，不易釐清，使得競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。南山的員工訓練一向其少由公司主導、安排，反而都是員工們自掏腰包、自行設計，因此南山並沒有一套適用於各分公司的訓練系統(tǒng)，完全由個人依自身需要而安排，當然競爭者沒有完整的系統(tǒng)或步驟可模仿、抄襲。為何南山人如此的自動？為何每個人都把自己的工作當成企業(yè)來經(jīng)營？南山人的這種價值觀的發(fā)展有相當複雜的背景因素，不僅是南山的組織文化需要探討，其母公司AIG的影響也需考慮，若無法釐清南山制度背後的精神所在，競爭者要如何學其精髓？　差異化策略 南山人壽幾經(jīng)改組後，變成國內實質起步較晚的人壽保險公司，而由於他明顯的外商色彩，促成了南山人壽採取「差異化」的經(jīng)營策略，而南山人壽的專業(yè)銷售人員正是其與競爭對手差異之所在。當臺灣的經(jīng)濟尚在萌芽之際，洋公司是廣受尊敬的，而賣保險在當時雖然形象不佳，但是當社會大眾遇到一位穿西裝、打領帶、講洋文的保險推銷人員時，對其自然會多幾分信任；即使到了現(xiàn)在，所有的保險公司都在講求專業(yè)化，南山人仍是那麼不同，因為一直以來，人們都將專業(yè)與南山畫上等號，南山人也一直有此自信，在三十年前，臺灣的保險市場可說是毫無保險概念，一切強調人情關係，南山的專業(yè)實在是既特殊又難得，而他們一路堅持至今，其他壽險公司的專業(yè)化反而顯得他們的後知後覺，不足為奇了。南山人總是自動自發(fā)地學習，老一輩的銷售人員也都很樂意將經(jīng)驗傳授給新進同事，或自成言論集結成書，或從國外翻譯書藉出版，或發(fā)行演講錄影帶，讓新進的南山人可藉由前人的經(jīng)驗而快速成長，同時也自其中知悉南山的精神與組織文化。早期的南山常常會邀請AIG於東南亞設立的壽險公司的講師前來演講，在當時每有外來講師演講，必造成萬人空巷的盛況。內化策略 　是指藉由參與組織內的活動，使知識擴散並內化到人的身上。另外，南山的業(yè)務體系是採舊人帶新人的師徒制，南山在挑選業(yè)務人員時就已十分重視人員素質，再加上在老經(jīng)驗的「師父」帶領下，可以很快地熟悉保險這個產(chǎn)業(yè)，並利用前輩所傳授的技巧，做淋漓盡緻的發(fā)揮?！臉I(yè)務代表、主任、襄理、區(qū)經(jīng)理、處經(jīng)理，在這條升遷途徑上，南山除了鼓勵業(yè)務人員努力地創(chuàng)造業(yè)績以達成到外地設立營業(yè)處，做小老闆的心願之外，還不斷灌輸他們「誠信第一，服務至上」的理念，令人驚訝的是，南山人在這兩方面權衡得相當好，而唯一的要方就是對其進行嚴格的訓練，將一個個南山人塑造成為專業(yè)的保險業(yè)務員，讓他們了解業(yè)績是可以透過良好的服務來創(chuàng)造的?！≠Y源說差異化策略玉山銀行 　　學生：黃仲杰 學號：83305013 系級：企管系四年甲班　訪問對象:玉山銀行顧客服務部臧小姐 　 我們要創(chuàng)造並保持不可替代的經(jīng)營優(yōu)勢 ～摘自玉山銀行1996年年報 　 提到玉山?會讓你想到什麼?臺灣高山的代表﹐當然。提到銀行﹐又會另你想到什麼?不太親切的行員低著頭辦事﹑拿著一堆表格沒人招呼﹑在營業(yè)大廳不知如何是好﹐諷刺的是你正面的牆上卻掛著＂顧客至上。只是或許你會覺得﹐這樣的消費經(jīng)驗似乎少了些什麼﹐怎麼一點都沒有＂滿意＂﹑＂愉快＂的感覺? 　 玉山銀行的出現(xiàn)﹐滿足了你的感受﹐從此﹐＂去銀行辦事＂也可以是種人性﹑愉快而滿意的經(jīng)驗。終於﹐第一次﹐你覺得＂顧客至上＂。1996年﹐獲得天下雜誌標竿企業(yè)聲望調查本國銀行第一[註一]﹐1996年在全國40家公民營銀行服務品質調察中﹐在＂行員服務態(tài)度＂與＂主動為客戶設想＂方面繼續(xù)獲得客戶的肯定[註二]﹐而今年一到九月止﹐每股盈利較去年同期大幅成長逾六成﹐在新銀行中﹐也是六家存放款均在一千億元以上的銀行之一﹐而根據(jù)歐元雜誌對450家新興國家銀行進行的評等中﹐玉山取得第28名﹐也優(yōu)於國內許多老銀行[註三]。 　 “最高的玉山﹑最好的銀行＂是玉山銀行經(jīng)營事業(yè)的標竿﹐而＂專業(yè)﹑服務﹑責任＂則是其經(jīng)營理念﹐＂一次的服務﹑一生的朋友＂則是玉山銀行服務顧客共同的金科玉律。 　 在資源說的架構中﹐資源可以分為資產(chǎn)(有形﹑無形)和能力(個人﹑組織)兩部份﹐若我們再加上對核心資源的三個特點:獨特性﹑專屬性﹑模糊性來看﹐可以將玉山銀行之＂形象﹑組織文化＂訂為其核心資源﹐而＂電子商務＂則是其半核心資源﹐這三項也是其進行差異化策略的主要核心。 檢測價值﹐設定核心資源: 有形資產(chǎn):各地之房舍﹑轉投資之股票﹑存款之金額..等。 　 無形資產(chǎn):每個銀行都有其商譽﹑形象﹐玉山銀行在一般消費大眾的心中﹐就是以＂專業(yè)﹑服務＂這兩個字深入人心﹐。而形象本身也具有獨特性(不會有兩家銀行會有同樣形象)﹑專屬性﹑模糊性(形象形成的因素很多﹐別人難以模彷)﹐故可認為＂服務與專業(yè)的形象＂是其核心資源。 　 組織能力:銀行業(yè)是服務業(yè)﹐每一家銀行的專業(yè)能力都相當重要。之所以是＂半＂﹐是因為其在核心資源的三項屬性中﹐＂模糊性＂並不高﹐且也有別家銀行程度和玉山差不多(因為電子商務可以大幅降低銀行單位交易成本﹐故大多數(shù)銀行都相當重視)﹐所以列為＂半核心資源＂。不但因為組織文化符合專屬﹑獨特﹑模糊地三條件﹐還因為＂追求服務品質＂是玉山銀行的組織目標(每一家銀行都以此當目標)﹐而是她從根本的組織文化就是＂服務＂(而非利潤)。而當在訪問臧小姐時﹐她也強調:＂服務品質的要求﹐是我們永遠的堅持﹐時時自我期許….屢獲第一得佳評﹐是榮譽也是責任﹐只因服務是永無止境的修行…?！?(運用核心資源的差異化策略): 玉山銀行的未來發(fā)展長期策略有四: (1)遵循穩(wěn)健經(jīng)營原則﹐貫徹永續(xù)經(jīng)營決心。(3)發(fā)展全方位的金融服務﹐建立完整的資訊化作業(yè)能力。　 在這四項中﹐第一項是所有企業(yè)的策略﹐而第二﹑三項則是增強並利用其現(xiàn)有核心資源與半核心資源﹐第四項則是建構在前三項能穩(wěn)健發(fā)展的前提下。ex:業(yè)務計劃四:繼續(xù)引進最新金融電子處理技術﹐奠定便利自助服務及促進作業(yè)科技化﹑五:繼續(xù)落實企業(yè)經(jīng)營理念﹐培養(yǎng)人力資源﹑充沛企業(yè)發(fā)展?jié)摿?.等都是。黃總經(jīng)理深信﹐最好的銀行﹐服務品質一定最好