【正文】 在結(jié)點處能發(fā)揮最大作用，將自身建設成供應鏈上的核心企業(yè)，從而使資源在整條供應鏈上達到合理的利用和最佳的配置。 供應鏈管理思想產(chǎn)生的必然性任何事物的產(chǎn)生都有其合理性，供應鏈管理思想也不例外。歸納起來，供應鏈管理思想的產(chǎn)生有如下4點必然性：1．進入2l世紀的企業(yè)所面臨的市場空間和形態(tài)與以往都不一樣，這種變化必然會對傳統(tǒng)管理所形成的思維方式帶來挑戰(zhàn)。同時，信息社會或網(wǎng)絡社會已經(jīng)開始影響到我們的生活，這必然要帶來工作和生活方式的改變，其中最主要的就是消費需求的變化。在短缺經(jīng)濟時代，數(shù)量供給不足是主要矛盾，所以企業(yè)的管理模式主要以提高效率、最大限度地從數(shù)量上滿足用戶的需求為主要特征?，F(xiàn)在，隨著人們經(jīng)濟生活水平的提高，個性化需求越來越明顯。多樣化需求對企業(yè)管理的影響越來越大，而品種的增加必然增大管理的難度和對資源獲取的難度。企業(yè)在兼顧社會利益方面的壓力也越來越大，如環(huán)保問題、可持續(xù)發(fā)展問題等，使企業(yè)即要考慮自己的經(jīng)濟利益，還要考慮社會利益。2．傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其新環(huán)境下的不適應性。傳統(tǒng)管理模式是以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景，通過規(guī)模效應降低成本，獲得效益。這樣，生產(chǎn)方式必然是少品種、大批量。雖然生產(chǎn)方式可以最大限度地提高效率、降低成本，取得良好的規(guī)模效益，但它適應品種變化的能力很差。另外，管理層次多必然影響整個企業(yè)的響應速度，其組織結(jié)構是一種多級遞階控制，管理的跨度小、層次多、且采取集權式管理，以追求穩(wěn)定和控制為主。3．傳統(tǒng)管理模式的主要特點是“縱向一體化。這種模式增加了企業(yè)的投資負擔，企業(yè)必須自己籌集資金進行建設，然后自己進行經(jīng)營和管理。因為企業(yè)的發(fā)現(xiàn)一個新的市場機會時，要進行擴建或改建，延長了企業(yè)響應市場的時間，如此一來，企業(yè)還要承擔喪失市時機的風險?！翱v向一體化”模式還是迫使企業(yè)去從事自己并不擅長的業(yè)務，這樣的管理體制模式顯然不適應瞬息萬變的市場需求。在這樣的外部壓力下，企業(yè)間尋求彼此的合作，以整合各自的核心競爭力，供應鏈管理思想應運而生。4．交易成本變動形成的無限動力。在20世紀90年代，由于全球制造的出現(xiàn)導致全球競爭的日益加劇，同時用戶的需求層現(xiàn)出多樣化、變化頻繁的趨勢，因而企業(yè)面臨著前所未有的“超競爭。原有的縱向一體化的組織模式給企業(yè)帶來了大量的機會成本，已經(jīng)完全不適應市場發(fā)展的需要。企業(yè)要想生存與發(fā)展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的成本、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力用于其核心競爭力，同時盡可能地利用外部資源。供應鏈就是企業(yè)群在這一特定的環(huán)境下的積極應變。3 供應商選擇與評價體系供應商的評價是供應鏈管理的首要職能，也是供應鏈中合作關系運行的基礎，選擇供應商是雙方開展合作關系的關鍵一步。在供應鏈環(huán)境中，選擇供應商或合作伙伴，不再是獲得質(zhì)優(yōu)價廉的供應來源那么簡單，供應商的業(yè)績對制造商的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。因此，為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應的目標，企業(yè)就必須做好供應商合作伙伴的評價工作。選擇供應商成為與一個企業(yè)的長期業(yè)績和發(fā)展前景密切相關的重要決策項目，必須建立一套合理、完善的供應商評價指標體系，有效地指導供應商的選擇和管理工作。3．1 供應鏈管理下的供應商選擇3．1．1 評價與選擇供應商的標準供應鏈管理中強調(diào)擁有互補性能力或資源的企業(yè)之間的合作，以期獲得競爭優(yōu)勢和提高效率，這種選擇實際是合作伙伴的選擇。因而要構建一種風險最低的合理的供應商結(jié)構，并謀求長期穩(wěn)定的合作關系，使供應鏈中企業(yè)與供應商之間的交易是“雙贏”。具體來說本文認為供應鏈管理環(huán)境中供應商的選擇應遵循以下幾個標準。1．可與供應商建立一種能不斷促進其降低成本、提高產(chǎn)品供應質(zhì)量的契約關系。2．可與供應商建立一種實現(xiàn)物流一體化的高效共享數(shù)據(jù)的高度信賴關系。3．可與供應商建立一種彼此業(yè)務是在物流流程的高度一體化基礎上同步開展的，達成長期共識的關系。4．與供應商的關系應該是高標準的信任與合作關系，是合作的、團隊形的企業(yè)。3．1．2 供應商選擇與評價選擇步驟選擇供應商的過程一般分為以下四個步驟：1．確定備選供應商。在企業(yè)需要選擇供應商時，將首先確定可能供貨的供應商，或者在一定范圍內(nèi)進行公開招標，以確定備選供應商的范圍。隨著信息時代和全球化市場的到來，搜集備選供應商信息的手段比以往更加豐富，例如可以通過訪問供應商網(wǎng)站、查詢供應商信息檔案和參加貿(mào)易博覽會等途徑獲取供應商的相關信息。2．建立評價指標體系。對供應商選擇評價的依據(jù)是供應商評價指標體系，企業(yè)需要建立科學有效的供應商子系統(tǒng)的評價指標體系。3．供應商評價。在廣泛搜集了備選供應商的信息和建立評價體系之后，接下來就是根據(jù)已經(jīng)建立的評價指標體系獨立評價一個供應商，由體系的要求來確定的供應商的實際水平。4．最終選擇供應商。該步驟是供應商選擇的最后一個步驟，即對備選供應商根據(jù)已經(jīng)建立的評價體系進行評價之后，最終選定合格供應商。分析市場環(huán)境（SWOT分析）建立供應商評價目標（專家評審）成立評價小組確定供應商類型制定供應商評價標準體系評價供應商（定量評價與定性評價結(jié)合）選擇建立合作關系YN供應商選擇流程示意圖 供應商評價指標建立的原則指標體系的設置要從實際出發(fā)，全面、客觀、真實的反映供應商的狀況，應遵循以下原則：(1)系統(tǒng)與全面性的原則。系統(tǒng)性是指建立的指標體系要具有整體性，且各指標間應具備有序性，構成一個完整的指標體系，并且能將各個評價指標與系統(tǒng)的總體目標有機地聯(lián)系起來，組成一個層次分明地整體；全面性是指供應商選擇指標體系應能全面、準確地反映供應商的各個方面的情況，所建立的指標體系不但能夠反映供應商企業(yè)的歷史業(yè)績和現(xiàn)況，而且還能夠體現(xiàn)供應商的合作能力和未來發(fā)展?jié)摿?，能夠全面的考察供應商。評價指標體系必須能系統(tǒng)全面地反映供應商目前的綜合水平和能力，及其發(fā)展前景。(2)靈活與可操作原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以便企業(yè)能根據(jù)自己的需要以及供應商的實際情況對指標進行靈活運用?？刹僮餍允且紤]各指標相關數(shù)據(jù)收集的可行性。設立的指標要便于衡量，最好能夠量化。若選擇實踐中無法準確收集或衡量的指標，會導致評價結(jié)果帶有很大的主觀隨意性。(3)簡明與實用性原則。評價指標體系的大小需適度，能夠滿足企業(yè)對供應商正確評價的需求即可。即指標體系既要全面地反映供應商的實際情況，又要規(guī)模適中，大小適宜。指標體系過大、層次過多、指標過細會使評價工作量的加大而導致成本上升和操作過程的復雜程度加大。而指標體系過小、指標過粗又不能科學反映供應商的實際水平。(4)針對性與穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的針對性有兩方面的含義：一是指標體系的設立要針對具體的行業(yè)，不同行業(yè)供應商評價的側(cè)重點不同，供應商評價指標體系也各有特征；二是指標體系的設立要針對具體的采購物資，若采購物資種類多、差別大，應設立不同的指標體系，分別進行評價。穩(wěn)定可比性是指所選取的指標在～定時空范圍內(nèi)應具有穩(wěn)定性，以方便企業(yè)在各供應商之間進行比較和選擇。(5)逐級遞進與獨立性原則。一般來說，指標體系是由多個層次構成的，越往上指標越綜合，越往下指標越具體：層次性主要反映了指標的縱向結(jié)構特征，這樣能夠使得指標體系結(jié)構清晰，邏輯關系分明。同時，各指標在設置時需有明確定義且相互獨立，以防止混淆和對供應商進行重復評價。因此，各個指標之間不應有強相關性，不應出現(xiàn)過多的信息包容和涵蓋，使指標內(nèi)涵重疊。(6)定性指標和定量指標相結(jié)合。由于汽車零部件企業(yè)的特點和目前對其統(tǒng)計工作的現(xiàn)狀，通過專家評議等方法對定性指標定量化更能科學反映汽車零部件企業(yè)的能力。 供應商選擇與評價的指標體系（1）財務能力反映供應商財務狀況的指標很多，但應重點考慮的是供應商是否有足夠的資金來開展生產(chǎn)，并且從長期合作的角度來看，還要評價供應商是否有足夠的盈利能力和經(jīng)營安全度，因此可選擇總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負債率作為評價指標。（2）物流效率物流效率主要包括以下幾個方面：準時交貨率主要從時間角度來考察供應商的交貨能力，可用一定時期內(nèi)準時交貨次數(shù)與總交貨次數(shù)的比值來衡量。準時交貨率越高，制造商需要保留的安全庫存就越低。另外突發(fā)訂單處理能力是指在某個提前期內(nèi)訂貨時，供應商的延期交貨比率。該指標可以反映出當制造商處于某種緊急情況下，要在少于提前期的日期內(nèi)訂貨時，供應商在多大程度上會延遲交貨。因此這一指標體現(xiàn)了供應商對于突發(fā)訂單的處理能力。延遲時間越少，表明供應商的突發(fā)訂單處理能力越好，因此該指標為負向指標。顧客提前期越短，供應鏈供貨對顧客需求的響應能力越強，需要的存貨也越少。轉(zhuǎn)載效率是反映貨物聯(lián)運過程中貨物轉(zhuǎn)載的效率與效果，轉(zhuǎn)載效率越高，說明企業(yè)的物流效率越高。質(zhì)量合格率是指一定時期內(nèi)合格產(chǎn)品的數(shù)量占采購產(chǎn)品總數(shù)量的百分比。這一指標能反映產(chǎn)品的質(zhì)量狀況，對于產(chǎn)品需求方至關重要，供應商的質(zhì)量合格率越低，說明供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量越不穩(wěn)定或者越差。只有在供應鏈的上游保證供應高質(zhì)量的產(chǎn)品，才能保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。返修退貨率 返修退貨率是一個逆指標，反映了汽車零部件供應商產(chǎn)品或者服務不符合要求的情況，從另一方面顯示供應商產(chǎn)品的質(zhì)量情況，當返修退貨率出現(xiàn)問題時，更能引起制造上的注意與重視。返修退貨率可采用一段時間內(nèi)累計某產(chǎn)品返修退貨數(shù)量占產(chǎn)品總銷量的比例表示。優(yōu)等品率 優(yōu)等品率指的是所汽車零部件供應商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品中優(yōu)等品數(shù)占產(chǎn)品總數(shù)的比率，這是一個正指標。該指標同產(chǎn)品合格率具有同樣的特點，本文對其計算所采用的思想也將同產(chǎn)品合格率的計算一樣。即在一定時期內(nèi)優(yōu)等品數(shù)占供應商共生產(chǎn)所需采購數(shù)的百分比。配送效果及質(zhì)量 配送是指在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶的要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割等作業(yè)，并按時送達指定地點。從資源配置的角度，配送是以現(xiàn)代送貨形式實現(xiàn)資源配置的經(jīng)濟活動；從實施形態(tài)角度，配送是按用戶訂貨要求，在物流結(jié)點進行貨物配備，并以最合理方式交給用戶的過程。配送效果的好壞直接反映了供應商的物流效率及能力，配送質(zhì)量直接影響貨物的質(zhì)量，對企業(yè)的生產(chǎn)有較大影響。 企業(yè)能力評價企業(yè)能力主要包括以下幾個方面：研發(fā)能力 供應商在新產(chǎn)品研發(fā)上的能力是供應鏈創(chuàng)新的原動力，體現(xiàn)了供應商長遠發(fā)展的潛力。供應商的研發(fā)能力可用科研經(jīng)費投入率、新產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品銷售比率來描述?？蒲薪?jīng)費投入率是體現(xiàn)其研發(fā)能力的重要指標之一，通?？梢杂靡欢〞r期內(nèi)(一年)科研資金占銷售收入的百分比來表示。在激烈的汽車市場競爭中，只有縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，盡快的把新車投放市場才能贏得先機，更迅速地應對不斷變化的顧客需求。因此，新產(chǎn)品開發(fā)周期也是評價供應商開發(fā)能力指標之一。而新產(chǎn)品銷售比率是指新產(chǎn)品銷售額占銷售收入的百分比，反映的是新產(chǎn)品開發(fā)的效果和產(chǎn)品更新?lián)Q代的能力。產(chǎn)品質(zhì)量保障能力 該指標的評測取決于供應商通過了哪些權威性的質(zhì)量體系認證，從而體現(xiàn)出供應商運作流程的標準化程度。在汽車行業(yè)，比較有代表性的體系認證包括TSl694QS9000、VDA6．IS09000系列和IS014001等。其中最具權威性的是TSl6949認證，它符合全球汽車行業(yè)中現(xiàn)用的汽車質(zhì)量體系要求，由美、法、德、英、意5國汽車工業(yè)部門聯(lián)合起草，由IATF(International Automotive Task Force)下設的各國汽車聯(lián)合會共同制定，與各個國家汽車標準(、QS9000、AVSQ和EAFQ等)共同采用。因此，擁有TSl6949認證證書的企業(yè)，不必再做Qs9000或VDA6．1認證。而QS9000是北美汽車行業(yè)的質(zhì)量標準，IS09000并非專門針對汽車行業(yè)。在評價過程中，建議根據(jù)供應商通過的最高認證給予相應評分。產(chǎn)品改進能力 產(chǎn)品合格率、返修退貨率和優(yōu)等品率是對供應商“過去的質(zhì)量生產(chǎn)狀況的評價，產(chǎn)品質(zhì)量保障能力則偏重于管理現(xiàn)狀，而質(zhì)量改善計劃(PDCA)及計劃的有效性、充分性、適宜性則是對供應商的未來質(zhì)量水平做出的一個預測。作為長時期的合作伙伴，供應商未來的發(fā)展狀況顯得更為重要。降低成本計劃及能力 作為長期的合作伙伴，核心企業(yè)有義務來敦促供應商不斷地進行改善，供應商的降低成本計劃也是提高供應鏈競爭力的措施之一。響應時間 企業(yè)的成功越來越取決于其對客戶訂單的響應能力，企業(yè)之間的競爭逐漸從過去的基于品種、價格、質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)為基于時間競爭模式。尤其是在定制生產(chǎn)模式下，客戶需求對響應時間十分敏感(如8D報告中緊急處置措施必須在48小時內(nèi))。