【正文】 果它們知道如何利用無限寬帶的杠桿作用，就會比競爭對手更富生產(chǎn)力，就會發(fā)現(xiàn)更多、更高效的贏利方式來開展自己的業(yè)務(wù)，甚至還能培育出全新的業(yè)務(wù)。然而，仍有很多企業(yè)認為，無限寬帶帶來的新業(yè)務(wù)模式和新業(yè)務(wù)的前景無法量化，因此，它們無法找到一條途徑，無法開發(fā)相應(yīng)業(yè)務(wù)來采用這些新技術(shù)；也有企業(yè)認為，競爭對手也可以從技術(shù)提供商那里購得相同的技術(shù)，無限寬帶技術(shù)無法為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。它們一直在無限寬帶的前沿陣地觀望、等待，錯過了策劃新戰(zhàn)略、培育競爭優(yōu)勢的機會。要想從無限寬帶領(lǐng)域獲得最大收益，首先要了解顧客情況，知道顧客是怎樣獲得和應(yīng)用企業(yè)信息的；接下來就要問自己，組織中各個不同部門該如何利用無線寬帶技術(shù)，向顧客實時提供他們想要的信息，如何以顧客需要的方式幫助他們應(yīng)用這些信息；最后，企業(yè)應(yīng)該認真反思一下自己對無限寬帶技術(shù)的態(tài)度，企業(yè)需要的是抓住無限寬帶所帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是運營效率的提升。以上所述五種戰(zhàn)略將為企業(yè)在未來的競爭中贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的管理者需要投入時間思考，哪一種戰(zhàn)略值得企業(yè)關(guān)注，至少應(yīng)該知道哪一種戰(zhàn)略值得企業(yè)在近期投入時間和精力。卓越的企業(yè)在遇到異常事物時，會意識到這些異常事物的潛在影響，捕捉對未來商業(yè)競爭具有重大影響的微弱信號，預(yù)見未來企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。之后更重要的問題是，你是選擇消極等待、猶豫觀望，還是冷靜觀察、勇敢實踐。 　案例：我們是一家快速成長的民營企業(yè)，目前有在職員工200人，產(chǎn)值已從當(dāng)初的1。不過近年來增長開始趨緩了。更讓我擔(dān)心的是原來創(chuàng)業(yè)初的一些老員工，這批人是企業(yè)的功臣，但是其中許多人目前已經(jīng)明顯缺乏上進心，對公司發(fā)展不關(guān)心，也不愿意培養(yǎng)新的技能。由于這批員工在公司里面有很強的影響力，很多后進員工都會看他們的示范行事。長此以往，可能會導(dǎo)致新的管理理念和業(yè)務(wù)在我司無法發(fā)展。但如果不引進新的管理理念和新的業(yè)務(wù),公司以后的發(fā)展前景肯定堪憂。因此，想請教對我司目前的狀況該如何解決？ 　　專家王少暉解讀: 　　我們常說：打天下與治天下的人不同，經(jīng)營小作坊與管理大企業(yè)的人不同。其實是在講企業(yè)不同的發(fā)展階段所需要的人才標準不同。對于創(chuàng)業(yè)時期的功臣，首先要評估一下他們是不是具備企業(yè)新的發(fā)展階段所要求的能力素質(zhì)；如果不具備，就要坦率地指出他們的瓶頸，設(shè)法幫助他們提高能力；如果他們沒有意愿做出改變或者有些能力很難培養(yǎng)，就要想辦法進行干預(yù)。我在這里推薦幾個措施，您可以針對企業(yè)的具體情況采用以下一種或幾種方法： 　　第二戰(zhàn)場，重振雄風(fēng)——企業(yè)如果在不同地域開發(fā)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，老臣們依然是有機會“一顯當(dāng)年雄風(fēng)”。他們身上所具備的開拓精神、吃苦精神和對企業(yè)的忠誠度往往使他們能夠發(fā)揮出最大價值。 　　退居二線，授人以漁——老臣們對企業(yè)的歷史、組織、技術(shù)、產(chǎn)品和環(huán)境都相當(dāng)熟悉，積累了很多技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗和人際經(jīng)驗，讓他們從一線管理崗位退下來，仍然可以委以內(nèi)部顧問的角色，在他們專長的領(lǐng)域輔導(dǎo)培訓(xùn)后備人員。當(dāng)然，對于他們的待遇，我建議有條件的話盡量保持不變。 　　給予重金，告老還鄉(xiāng)——作為對老臣們過去成績的認可和獎勵，可以在企業(yè)范圍內(nèi)對他們大張旗鼓地進行表彰，并實行一次性現(xiàn)金安置的方式。這是一勞永逸的方式，但可能給企業(yè)造成一定的現(xiàn)金壓力。 　　不做管理，只做股東——如果有現(xiàn)金壓力，或者仍想讓老臣們持續(xù)分享企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險和成果，可以給他們一定股權(quán)（期權(quán)或干股）。對得高望重的老臣可以考慮讓他們成為董事會成員。 　　志向不同，清除出局——對于那些阻礙企業(yè)發(fā)展，拉幫結(jié)派，自立山頭，對企業(yè)產(chǎn)生負面影響甚至造成很大損失的老臣們，要決不手軟，堅決清理出隊伍。 　　不管采取上述方式的哪種，都要以坦誠、徹底的溝通為前提，盡量減少不必要的誤解。金融危機下企業(yè)如何裁員降薪20090212 09:33:38　來源: 銷售與市場(鄭州)　 點擊查看評論 　 共 0 條 黑馬推薦 　　因美國金融危機引起的全球經(jīng)濟衰退，使中國企業(yè)不同程度地出現(xiàn)了收入減少、利潤下降現(xiàn)象，許多企業(yè)不得已采取了裁員、降薪措施。那么，裁員、降薪會給企業(yè)帶來怎樣的影響？企業(yè)該以什么樣的方式來進行裁員、降薪呢？ 文/北京航空航天大學(xué)教授 程志超受美國金融危機影響，全球經(jīng)濟衰退，近來,多家知名企業(yè)紛紛采取了裁員和降薪措施以緩解壓力。網(wǎng)絡(luò)上有關(guān)富士康裁員的傳聞稱，據(jù)一份截止日期為2008年7月25日的富士康內(nèi)部文件顯示，富士康10大事業(yè)群在中國大陸的員工為65萬人，與2007年相比整整減少了10萬人；中信證券的部分員工薪酬最高降幅達到20%……諸如索尼、百事、聯(lián)想、惠普等國際巨頭也紛紛宣布裁員計劃和降薪措施，一時風(fēng)聲鶴唳，人人自危。“狼”來了，我們該怎么辦？客觀認識危機本次金融危機源自美國，繼而引發(fā)了全球經(jīng)濟動蕩，它是資本主義經(jīng)濟循環(huán)鏈條中資本鏈這一環(huán)節(jié)矛盾發(fā)展到尖銳程度導(dǎo)致的危機爆發(fā)?！拔C”是危險和機遇的組合詞，它意味著在威脅來臨的同時可能會孕育著新的機遇。危機是經(jīng)濟周期的決定性階段，是上一個經(jīng)濟周期的終點，也是下一個經(jīng)濟周期的起點。企業(yè)應(yīng)該冷靜判斷目前的形勢和自己所處的位置。從宏觀上看，本次金融危機對中國企業(yè)的影響相對較弱。其直接影響僅存在于那些過度依賴出口的企業(yè)，而對立足于內(nèi)需的企業(yè)，其影響是間接、緩慢的。近期，一次面對全國企業(yè)白領(lǐng)進行的有關(guān)金融危機的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示：36%的被調(diào)查者認為金融危機對其企業(yè)基本沒有影響，%的被調(diào)查者認為沒有任何影響，%的被調(diào)查者認為有一定影響，%的被調(diào)查者認為金融危機對其企業(yè)影響較大。該調(diào)查在一定意義上表明，不必高估金融危機在微觀上的影響作用。理性看待裁員與降薪面對金融危機，企業(yè)通常會有兩種不同類型的表現(xiàn)：一種是企業(yè)的收入減少、利潤降低，支付能力明顯不足；另一種是企業(yè)的營業(yè)收入和利潤沒有明顯變化。對后者而言，企業(yè)尚未遇到生存危機，更重要的是做好預(yù)防措施，提高防范意識。對前者來說，企業(yè)已經(jīng)遇到了生存危機，應(yīng)采取果斷措施來降低成本開支，裁員或降薪就是能夠快速見效的人力資源手段之一。因此，企業(yè)應(yīng)該客觀評估自己，不應(yīng)該盲目跟風(fēng)。當(dāng)然，也不排除存在個別企業(yè)以金融危機為借口進行內(nèi)部洗牌的現(xiàn)象。需要指出的是，通常人們會習(xí)慣地認為，裁員和降薪是企業(yè)在面臨危機時而采取的被動應(yīng)對方式，而實際上裁員及薪酬調(diào)整是企業(yè)正常發(fā)展的需要，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r合理地運用。策略的差異性企業(yè)在實行裁員、降薪策略時需要知道，裁員、降薪以及裁員和降薪并舉三種策略使用的前提條件不同，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也存在差異。裁員裁員的前提假設(shè)是崗位的市場價值保持不變。比如，某企業(yè)遇到支付危機，某部門現(xiàn)有人員3人，每個崗位的市場價值均為年薪15萬元，那么，如果想要節(jié)省15萬元的人力成本，可以裁掉一個人。對于企業(yè)而言，裁員可以在短時間內(nèi)降低企業(yè)的人工費用和經(jīng)營成本，為企業(yè)渡過難關(guān)、贏得重生提供機會。同時，裁員可以促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)的流程再造規(guī)劃，使人員和崗位達到更好的匹配。另外，裁員還可以提高企業(yè)內(nèi)部的競爭程度，促使員工的自我提高。然而，裁員也不可避免地給企業(yè)帶來許多負面影響。首先是顯性成本的損失和支出，包括遣散費以及有可能產(chǎn)生的訴訟費用等。其次是一些隱性成本的損失，包括已支出的被裁減人員的招聘、培訓(xùn)費用以及有經(jīng)驗的人力資源的流失等。此外，裁員會使員工對企業(yè)的信任感降低，造成員工士氣低落，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低和顧客滿意度的下降。降薪降薪的前提假設(shè)是員工對企業(yè)有足夠的忠誠度。以前面裁員的案例為例，企業(yè)采取每人年薪減少５萬元的舉措，同樣可以節(jié)省15萬元的人力成本。但是，該崗位的市場價值仍然是年薪15萬元，這時，外部市場必然會對被降薪員工產(chǎn)生一定的拉力。如果員工在降薪之后仍愿意留下的話，必然是因為員工對企業(yè)文化的高度認可和對未來前景的認同。降薪和裁員一樣，是把雙刃劍。相對于裁員來講，降薪不但避免了留任員工“兔死狐悲”的消極心理影響，而且可能會更加促進企業(yè)的凝聚力。降薪同時也考驗著一個企業(yè)的“文化”，一家沒有“文化”的企業(yè)一旦降薪，越是優(yōu)秀的人才就會走得越快。因此，降薪的最大風(fēng)險在于人力資源的流失。裁員與降薪并舉如果某一個崗位的市場價值降低，從理論上來說，企業(yè)可以采取裁員和降薪并用的舉措。這里需要強調(diào)的是，無論企業(yè)采取哪一種措施，都要按照其適用的前提條件來實施：裁員重點考慮的是崗位市場價值，降薪重點考慮的是員工的心理感受。同時，企業(yè)決定采取哪種措施，就要做好承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險的準備。如何裁員與降薪裁員