【正文】 組織設(shè)定職務(wù)需要。針對的是職務(wù)而不是人。 稅務(wù)及會計政策籌劃從公司合法利益角度出發(fā),結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點及規(guī)模,特別是大中型企業(yè)及各類組合型的企業(yè),:整體利益最大化。包括從利潤上、從時間上、從資金使用效率上、從員工個人利益上結(jié)構(gòu)相對最優(yōu)化?？蓮囊韵聨c考慮：A、 業(yè)務(wù)所涉及的稅收種類及主要稅種；B、 國家及地方性稅收政策及變化內(nèi)容；C、 各地稅收征管的差異性及報批程序；D、 各類主要客戶的地區(qū)分布及稅收要求特點（內(nèi)外供銷客戶）E、 公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)種類及組合特點、關(guān)聯(lián)程度F、 公司的資金流轉(zhuǎn)模式及周期性特點；G、 公司目前及未來的盈利程度及狀態(tài)H、 公司的銷售及采購信用政策特點I、 公司內(nèi)部的法人實體結(jié)構(gòu)J、 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及調(diào)整戰(zhàn)略 公司的資金計劃及政策對資金依賴程度大或快速成長性公司及實施中長投資項目的公司，必須具備配套的資金管理、籌集計劃及配套政策。應(yīng)重點考慮：A、公司的資本結(jié)構(gòu)分布及調(diào)整空間；B、公司業(yè)務(wù)對資金需要的影響程度（缺口及盈余）。C、各類運營資金的性質(zhì)及使用效率，及內(nèi)部籌資模式。D、金融環(huán)境及政策特點；E、公司的信用資源及關(guān)系資源；F、可行的渠道及資金成本、籌資周期及難易程度；G、資金的使用周期特點及公司未來的盈利程度及規(guī)模。注意的是：成本控制不僅僅是為了降低成本，它只需要將成本降低到一個目標(biāo)范圍之內(nèi)即可，因此，以劣質(zhì)原材料充當(dāng)好材料、降低員工的勞動價值不是成本控制的初衷。但事實上很多企業(yè)恰恰步入了這個誤區(qū)。例如，我們經(jīng)常聽到“黑心棉”事件、經(jīng)常聽到“節(jié)假日加班不付或少付工資”事件，究其因還是大家對“獲取更大的利潤”這一點理解過于狹窄、甚至于理解錯誤。筆者認(rèn)為“獲取更大的利潤”應(yīng)該從兩個方面來考慮：首先，利潤不單純是從企業(yè)投資者角度來考慮。我們知道，企業(yè)目標(biāo)倡導(dǎo)地是“企業(yè)價值最大化?！?，這個價值最大化實際上涉及到多方面，包括企業(yè)自身的獲利能力、企業(yè)的社會價值等等。因此如果說成本控制是為了獲取更大的利潤，那么這里的利潤應(yīng)是廣義的利潤，它包括企業(yè)投資者的利益所得、企業(yè)財富創(chuàng)造者的利益所得、企業(yè)產(chǎn)品使用者的利益所得。這一點逐漸被國內(nèi)外經(jīng)濟學(xué)者所意識到。前不久，很多外國學(xué)者都在質(zhì)疑“中國的國民生產(chǎn)總值每年以近9%的速度增長，為什么國民的所得增長速度卻不到3%，甚至還減少？”，這其實是企業(yè)投資者對企業(yè)價值的理解過于狹隘所致。其次，以次充好決不是獲取更大的利潤的所應(yīng)采取的手段。姑且不說這種做法損害了企業(yè)產(chǎn)品使用者的利益，單純從投資者的利益角度考慮，這種做法無法取得長期效應(yīng)，類似于投機行為，也就無法獲取更大利益。綜上所述，成本控制的目標(biāo)可以歸納為：在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低各項成本費用，以使企業(yè)投資者、企業(yè)員工獲取更大的利益。如何進(jìn)行成本控制？這就涉及到成本控制的手段問題。在明確了成本控制的目的后，筆者認(rèn)為任何不損害產(chǎn)品的質(zhì)量、不影響員工的利益的，可以降低企業(yè)成本費用的行為都可稱為成本控制的手段。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。“責(zé)任成本”控制辦法就是一個不錯的選擇。根據(jù)各個部門的不同性質(zhì)將其劃歸不同的責(zé)任中心，然后采用不同的考核辦法。許多地方都有介紹責(zé)任成本控制辦法的資料，但都是從理論角度闡述，筆者結(jié)合自己實際工作中的控制經(jīng)驗，從材料采購、辦公費用管理、銷售費用管理幾個方面向大家簡單介紹我企業(yè)采用的一些成本控制細(xì)則。首先，本企業(yè)的原材料采購采用詢價制度。外購材料、外協(xié)加工配件只要單價超過500元，均必須貨比三家。采購人員在簽訂采購合同前需要向?qū)弮r部門提供三家以上供貨商的信息，經(jīng)審價部門實地調(diào)查、電話咨詢、網(wǎng)上詢價等多種手段確定供貨商后，采購部門憑著詢價單、采購合同、請款單到財務(wù)部門辦理預(yù)付款手續(xù)。這種控制流程很大方面避免了采購人員為拿好處費不壓價、供貨商單一化等弊端，同時企業(yè)也通過詢價機制建立了自己的供貨商信息庫，當(dāng)市場材料緊缺的時候企業(yè)也能找到供貨商，降低了采購風(fēng)險。其次，本企業(yè)的辦公費用采用集中控制的辦法。例如，通訊費用、郵資費用、報刊書籍費用都由綜合行政部門管理。通訊費用采取“定額內(nèi)報銷，超支不補”的辦法，有效地控制了公話私用的局面；信件包裹的發(fā)送由專人登記郵寄；員工購買書籍后需蓋上企業(yè)圖書章登記后審核報銷。其他辦公用品的采購，非出差期間必須向綜合行政部門請購后，由綜合行政部門集中報采購部門采購，出差期間的采購則需先經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意后，連同行政部門負(fù)責(zé)人共同審核報銷。最后，企業(yè)的銷售費用分為員工可控和不可控兩部分。對于不可控的部分由企業(yè)核定費用預(yù)算，超支的部分由企業(yè)預(yù)算委員會綜合考慮，將與銷售主管的薪酬掛鉤。對于員工可控的部分則采用與員工薪酬掛鉤的辦法，節(jié)約部分將按一定的比例給與獎勵，超支的部分將從薪酬中按一定的比例扣除。在成本控制中，攸關(guān)重要的是成本預(yù)算的制定，成本預(yù)算既不能過于鋪張，避免不必要的浪費，又不能過于節(jié)儉，影響產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。實際上，好的成本控制側(cè)略不光涉及到財務(wù)預(yù)算，還涉及到稅收籌劃問題。例如我們減少工資直接支出，通過員工寬松的費用報銷手段可以減少員工的個人所得稅支出，減少企業(yè)的納稅所得調(diào)整，增加企業(yè)的稅后所得。如何考核成本控制？許多企業(yè)將成本考核側(cè)重于懲罰，筆者認(rèn)為，成本控制的考核應(yīng)側(cè)重于激勵手段。例如，從長期戰(zhàn)略方面，將企業(yè)的經(jīng)濟增長速度同員工的所得速度掛鉤，讓員工體會到自己就是財富的創(chuàng)造者。在企業(yè)上下開展節(jié)約創(chuàng)優(yōu)獎勵活動，對于那些帶動技術(shù)革新、技術(shù)小竅門的員工予以重獎。這些措施都能很好地培養(yǎng)員工的節(jié)儉意識，讓員工自己主動養(yǎng)成節(jié)儉習(xí)慣。另外，成本控制的考核要注意到企業(yè)的各層次。很多企業(yè)在技術(shù)方面建立很多的激勵手段，卻不注重管理崗位、服務(wù)崗位。其實管理崗位、服務(wù)崗位的工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度很多時候更能對外代表企業(yè)的形象，因此對他們的激勵考核機制決不能偏薄?？傊_的成本控制目標(biāo)、合理的控制手段、良好的考核激勵機制才能構(gòu)成一個完整的成本控制系統(tǒng)，才能為企業(yè)的永恒發(fā)展提供動力。一、全面成本管理與控制的意義全面成本管理與控制，從時間上說，既包括對生產(chǎn)過程中成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計及試制階段、銷售及售后服務(wù)階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程；從內(nèi)容上說，既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計及試制成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本、戰(zhàn)略成本管理與控制。加強成本管理和控制，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義：首先,成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因為，“利潤＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一種重要手段。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業(yè)部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調(diào)控經(jīng)濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負(fù)擔(dān)，對國計民生不利，失去其存在的價值。其次，成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力，求得生存得主要保障。企業(yè)在經(jīng)營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業(yè)價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業(yè)在經(jīng)濟萎縮時繼續(xù)生存下去；提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質(zhì)量、創(chuàng)新設(shè)計，或者提高職工待遇和增加股利。再次，成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同業(yè)的先進(jìn)水平上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大后經(jīng)營基礎(chǔ)穩(wěn)固了，才有力量提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。二、全面成本管理與控制的原則實行全面成本管理與控制，需要遵循以下原則：（一）“成本——效益”原則進(jìn)行成本控制所帶來的經(jīng)濟效益，要大于為了進(jìn)行成本控制所付出的代價，才能為企業(yè)增加價值，這就是成本控制的“成本——效益”原則。（二）具體問題具體分析的原則 在進(jìn)行成本控制時，還需要遵循具體問題具體分析的原則。成本管理與控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不能完全照搬別人成功的經(jīng)驗。（三）領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與的原則在進(jìn)行成本控制時，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)雖然強調(diào)成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達(dá)到理想的效果。所以，在進(jìn)行成本控制時，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。例如，在大家熟悉的電視連續(xù)劇《劉老根》中，至少有這樣幾個鏡頭說明龍泉山莊在成本管理與控制中，領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工不配合。先看一下領(lǐng)導(dǎo)對成本控制不重視：劇中龍泉山莊的大老板劉老根是否有必要買加長林肯車？鳳舞山莊開業(yè)時劉老根是否有必要拿單位的兩萬元錢隨分子？再說員工不配合成本控制：劇中有一個鏡頭，丁香點了一大桌子菜宴請韓冰，韓冰抱怨她太鋪張時，丁香脫口而出：“咱這么大的山莊，還在乎這一點嗎？剩下的喂豬就行！”難怪會出現(xiàn)“咱山莊生意這么紅火，咋就掙不著錢呢”的局面！三、全面成本管理與控制的內(nèi)容（一）資金籌集成本的管理與控制資金籌集成本是指企業(yè)籌集資金所付出的代價，一般用相對數(shù)表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。債券或借款的籌資成本 債券或借款所發(fā)生的利息費用，不具備資本化條件的，可以作為利息支出在稅前扣除，具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計算公式為：債券或借款成本率= [利息支出*（1 – 所得稅稅率）] / [面值總額*（1 – 籌資費率）]優(yōu)先股的資金成本優(yōu)先股和普通股的現(xiàn)金股利是在稅后支付的，不具有抵稅作用。優(yōu)先股成本率=優(yōu)先股每年支付的股利總額 / [優(yōu)先股股金總額*（1 – 籌資費率）]普通股的資金成本普通股資金成本=下一期發(fā)放的普通股股利 / [普通股股金總額*（1 – 籌資費率）]+普通股預(yù)計股利增長率企業(yè)留利的資金成本企業(yè)留利的資金成本是一種機會成本，可以按照投資項目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業(yè)留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計算，只是不必考慮籌資費用。加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本=∑（某種來源的資金成本*該種來源的資金占全部來源的資金的比重）需要說明的是，在西方企業(yè)中，一般情況下借款或債券融資，資金成本較低；而股票融資資金成本較高。但是在我國，由于市場機制不健全，目前經(jīng)濟效益較差、很少發(fā)放或不發(fā)放現(xiàn)金紅利的企業(yè)，股票融資的成本并不高；相反，銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負(fù)擔(dān)。企業(yè)在進(jìn)行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結(jié)構(gòu)，目的是使企業(yè)的加權(quán)平均資金成本最低。（二）產(chǎn)品設(shè)計成本的管理與控制對產(chǎn)品設(shè)計成本進(jìn)行控制是整個成本控制工作的關(guān)鍵。在產(chǎn)品生產(chǎn)成本總額中，大約有70%80%的部分在產(chǎn)品設(shè)計階段基本上就確定了。在具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要想大幅度地降低成本是不現(xiàn)實的，除非偷工減料，或者重新改進(jìn)設(shè)計。產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計成本的控制可以采用價值工程法。價值工程起源于20世紀(jì)40年代的美國。當(dāng)時稱為價值分析（Value Analysis, VA）。1954年美國海軍艦船局使用，到20世紀(jì)70年代，美國政府把價值工程作為新產(chǎn)品、新技術(shù)合同的必要條件。20世紀(jì)70年代，價值工程引進(jìn)到我國，但是在企業(yè)中的應(yīng)用較少。價值工程（Value Engineering，VE）是通過對產(chǎn)品功能的評價，正確處理產(chǎn)品功能和成本的關(guān)系，以達(dá)到最大限度降低成本的目的。功能是指產(chǎn)品所具有的特定用途或使用價值，是產(chǎn)品能夠滿足某些需要的一種屬性。成本是產(chǎn)生必要功能所需要的費用，包括產(chǎn)品壽命周期的全部費用。價值是產(chǎn)品所具有的必要功能與形成該功能的成本的比值關(guān)系，它體現(xiàn)了產(chǎn)品的有益程度。用公式表示為：價值（V）=功能（F）247。成本（C）可見，價值與功能成正比，與成本成反比。 在產(chǎn)品設(shè)計、研究、試制過程中，產(chǎn)品功能與目標(biāo)成本發(fā)生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低產(chǎn)品設(shè)計成本，達(dá)到技術(shù)為經(jīng)濟服務(wù)的目標(biāo)。新產(chǎn)品設(shè)計成本控制的方法是，在設(shè)計完成后，根據(jù)設(shè)計方案對產(chǎn)品的設(shè)計成本進(jìn)行全面測算，視其能否達(dá)到目標(biāo)成本的要求。如有差距，應(yīng)將原設(shè)計方案退回設(shè)計部門重新修改。若經(jīng)過多次修改仍無法達(dá)到目標(biāo)時，也可將原制定的目標(biāo)成本子以修正。老產(chǎn)品設(shè)計成本的控制，一般無需對設(shè)計方案的全部成本進(jìn)行全面測算，只要求針對那些做出改進(jìn)的部分，計算它們的成本節(jié)約額。如果這些成本項目的節(jié)約額之和能滿足計劃規(guī)定的降低成本的要求，那就算對老產(chǎn)品設(shè)計成本的事前控制基本上完成了。（三）新產(chǎn)品試制成本的管理與控制新產(chǎn)品的試制和鑒定階段，是把理想變?yōu)楝F(xiàn)實，形成質(zhì)的飛躍的階段。新產(chǎn)品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。對新產(chǎn)品試制成本的事前控制應(yīng)以產(chǎn)品設(shè)計的目標(biāo)成本為依據(jù)。在計算新產(chǎn)品試制成本時，特別要注意不要與老產(chǎn)品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產(chǎn)品試制成本能否保證產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)成本的實現(xiàn)。 （四）材料采購成本的管理與控制材料采購成本的控制，主要是經(jīng)濟訂貨量、訂貨點的確定，以及ABC分類法等。經(jīng)濟訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關(guān)總成本最低的一批訂貨數(shù)量。用360除以經(jīng)濟訂貨量，可以計算出經(jīng)濟訂貨次數(shù)，即全年分幾批購買能夠使相關(guān)總成本最低。訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成