【正文】 3編制部門人力資源部頁 次共17頁第4頁修改狀態(tài)無確定標桿職位的分數(shù) 培訓結(jié)束后，考評組對7 個選定的標桿職位進行試打分，以熟悉職位評估的流程。這也是正 式進行職位評估的第一步。給標桿職位打分的過程也是專家對評價因素的認識統(tǒng)一過程，因此每 個標桿職位的每個因素都應該得到仔細的評價——每項因素除以權重的標準差是否超過經(jīng)驗值 （一般不超過20%，否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。對于任何 職位的評分結(jié)果，考評組成員對明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手 表決，少數(shù)服從多數(shù)。標桿職位各個因素的分值一旦確定，基本上可以確定公司薪點的分布趨勢， 以后按部門對各個職位分別進行評價時，要參照標桿職位的打分，進行相對比較，因此標桿職位 必須打準。正式打分 所有人員到達工作職位后，主持人宣布評分開始。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書， 并且在演示每個職位說明書的同時，逐句宣讀并結(jié)識職位說明書的內(nèi)容。一般以4 個職位為一組， 宣讀結(jié)束后，專家根據(jù)職位評估要素與定義表，結(jié)合書面的職位說明書，針對所評估職位逐項給 出評分結(jié)果。當一組職位打分出來后，由另一主持人收集打分表，交給操作組成員，操作組開始 進行錄入。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考 評組討論每項因素甚至整個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統(tǒng)一認識，加深對指標項 的理解。 重新打分 在打分結(jié)果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。在重新打分前，主持人 應請對該職位比較了解的專家充分發(fā)表意見，糾正不正確的認識，并與考評組進行協(xié)商，當場對 部分職位進行第二輪的打分。重新評價最多兩次，以最后一次為準。 打分結(jié)果分析 公司全部職位打分結(jié)束后，分析人員要對全部結(jié)果進行分析評估，（通過三種指標分析，篩選出 明顯不合理的職位指標，進行重新打分。這三種指標可以分為兩類，一類是經(jīng)驗指標，總分排序 明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即在經(jīng)過處理的標準差允許誤差范圍之外又 在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進行重新打分。）并對所有職位按照總分高低進行排序，將 打分結(jié)果和分析評估結(jié)果展示在考評組面前?？荚u組要充分討論每個職位的排序是否合理，對于 不合理的職位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對于一個職位，不合 理的因素過多，整個職位就需要重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。 編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第5頁修改狀態(tài)無六、工具 打分工具 職位評估打分表，是進行職位測評的打分工具，這既是評分人員拿到的評分表的格式，也是操 作人員使用的電子表格。評分人員在表格相應位置給出實際得分，操作人員將其分數(shù)錄入到相應 的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假 如有15 個評分人員，那么錄入人員就生成15 張電子表格。分析人員在處理數(shù)據(jù)時，要將每一個 評分人員的評分結(jié)果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。這樣我們就得到了全部評分人員 的數(shù)據(jù)。 糾錯工具 在職位評估的過程中，評估人員對各個職位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存 在也是必然的。為了確保職位評估的科學性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證 評價的正確性。在進行職位評估時，主要以標準差作為衡量差異的標準。對于每個職位的每個 因素可以得到每一位評估人員的打分，但是這些原始數(shù)據(jù)有一個缺陷——由于每個因素的分值 大小相差很大，不具有可比性，因此計算標準差時得到的結(jié)果不能真實地反映數(shù)據(jù)偏差到底有 多大。為解決這一問題，首先要將數(shù)據(jù)進行處理，轉(zhuǎn)化成具有一致性的數(shù)據(jù)（即每個得分除以 該因素的最大值，以消除評分標準對數(shù)據(jù)的影響）。然后求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標準差。 接下來做這些標準差的分布圖，通過分布圖確定臨界標準差值。這樣就從標準差的角度制定了 一個標準。但是，得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也很大，而均值會極大的影響標準差 的大小，也就是說可能某組數(shù)據(jù)的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度等大。因 此，單純以標準差作為標準顯然是不科學的。所以，還得從變異系數(shù)（以標準差除以均值，目 的是消除均值對標準差的影響）的角度來制定一個標準，考察每組數(shù)據(jù)對均值的相對偏離程度。 與考察標準差的方法一樣，求出每組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。 這樣就從變異系數(shù)的角度制定了一個標準。只有當每組數(shù)據(jù)的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值 時，可以肯定該組數(shù)據(jù)不合理，應該重新打分。一般，將所有職位的每一項因素的偏差放在一 起，然后制成標準差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。 同理，得出變異系數(shù)的臨界值。七、評分操作的注意事項： 崗位評價客觀公正準確的前提是組織結(jié)構已經(jīng)確定，部門職責已經(jīng)明確，每個崗位的職位 說明準確填寫。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第6頁修改狀態(tài)無 專家組成員的構成應該有代表性。一般為1015人，高層管理者占15%20%，中層管理者 占60%70%，基層員工占15%20%。一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的職責和 公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強崗位評價結(jié)果的群眾性，減少推行 阻力，可以適當選取基層員工的代表來作為專家組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較 有威望，是非正式群體中的領導者。 崗位評價因素定義表中每項指標的權重根據(jù)企業(yè)的價值取向可以所調(diào)整，專家組成員應該反 復研讀每項指標的定義，崗位評價定義表中的各項因素是符合無重復，無遺漏原則的，如果 出現(xiàn)對兩個因素的理解有交叉的現(xiàn)象，需要加深對每個因素概念的界定和理解。專家組成員 對于每項指標的確切含義的理解應該在反復討論的基礎上得到統(tǒng)一。 崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人， 主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就 是引導，主持人只陳訴事實性問題，如組織專家們討論每項分數(shù)結(jié)果是否合理，在大家不能 取得一致時組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。 正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數(shù)。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性 的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、重要性較強中層管理崗位，重要性較弱的 中層管理崗位、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。 再進行評價前，應該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最好專家人手一份，在評價的 時候遺忘的地方可進行查閱。打標桿崗位分數(shù)的過程也是專家們對各個因素的認識統(tǒng)一的過 程，因此每個標桿崗位的每個因素都應該得到仔細的評價——每項因素除以權重的標準是否 超過經(jīng)驗植，均指是否合理，總分排序和差距是否合理。對于任何崗位的評分結(jié)果，專家組成 員對于明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。 先打出關鍵崗位的標桿的目的是，基本確定公司薪水分布的趨勢，以后按部門對偶各個崗位分 別進行評價時，要參照標桿崗位的打分