【正文】 審批日期批準日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第8頁修改狀態(tài)無 崗位評估流程圖編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第9頁修改狀態(tài)無 崗位價值評估模型序號崗位價值系統(tǒng)要素權重分值系統(tǒng)子要素權重分值系統(tǒng)孫要素權重分值1對企業(yè)的影響35%35基本影響60%21公司收入50%105成本管控30%64質量責任20%42成長促進40%142解決問題18%18復雜性50%9創(chuàng)造性50%93責任范圍14%14工作獨立性40% 工作內容的廣度40%知識的廣度20%4監(jiān)督10%10人數(shù)30%3下屬素質40%4層次類別30%35任職資格12%12知識40%經(jīng)驗60%6溝通8%8溝通頻率30%溝通技巧50%4內外要素20%7環(huán)境風險3%3環(huán)境條件60%工作風險40%合計　100%100　　100以下是崗位價值模型的具體說明及定義：一 對企業(yè)的影響（權重35%，35分）指本崗位結果給企業(yè)帶來的影響。編制人員審核人員批準人員 編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第11頁修改狀態(tài)無 成長促進要素分值表成長促進要素1級2級3級4級5級6級7級8級9級無明顯貢獻項目的局部貢獻某個領域的單個項目貢獻某個領域的多個項目貢獻某個領域貢獻子戰(zhàn)略貢獻兩個子戰(zhàn)略貢獻三個及以上子戰(zhàn)略性貢獻整體戰(zhàn)略性貢獻加分值153045607692108124140二、解決問題（權重18%，18分）： 指本崗位經(jīng)常面臨并要解決的專業(yè)業(yè)務問題的復雜性和創(chuàng)造性，故影響崗位問題解決難度要素的子要素有兩個即：復雜性和創(chuàng)造性。 4級——問題判斷有一定明確概率： 工作內容或問題有不確定性，較多涉及復雜專業(yè)業(yè)務問題，需要多個相互獨立的問題聯(lián)系起來與若干個部門協(xié)調加以解決。 2級——按政策規(guī)定解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。包括工作獨立性、工作內容的廣度、知識的廣度三個二級要素。 6級—領導一個領域的工作（總監(jiān)）。1． 人數(shù)（30%）：假設目前公司總人數(shù)約800人左右，人數(shù)等級分為五級，1級0～9人、2級 10～50人、3級51～250人、4級251～800人、5級801人以上（應根據(jù)公司不同發(fā)展時期的實際進行調整）。 2級—經(jīng)常：工作中所面臨的變化較多，經(jīng)常與其他崗位交流。 3—高級：溝通時有較強的個人魅力，影響力極強，書面溝通時有很強的感召力，對整個公司有重大影響的談判，面試、決策、戰(zhàn)略。3級—較差：經(jīng)常性高強度的體力勞動（包括可能會影響身心健康的勞動）、需要腦力高度投入并運用發(fā)揮的勞動， （2）自然環(huán)境劃分為以下三個等級：（五）1級—較好：崗位工作環(huán)境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或長期戶外工作， 2級—一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。1級—一般：無明顯的工種風險，不直接面對工作矛盾沖突的工作崗位。6級－與重要客戶溝通。 3級—頻繁：工作內容和工作效果需要多次與其他崗位交流才能完成。3． 下屬專業(yè)素質（30%）：根據(jù)下屬崗位人員的專業(yè)水平級別分為兩級。 8級—全面負責所有工作（CEO）。 1級—分工明確時刻受到控制（工人） 2級—間歇性受控制（組長） 3級—根據(jù)指令階段性受控制（車間主任、主管） 4級—按照階段性目標工作（部門經(jīng)理） 5級—按照原則工作以效果控制（總監(jiān)）6級—按照戰(zhàn)略目標工作（C00、CEO）編制人員審核人員批準人員 編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第13頁修改狀態(tài)無 2．工作內容的廣度（40%）：根據(jù)該崗位工作的涉及范圍大小將工作內容廣度分為八個等級。 3級——需要尋求新解決方法： 要通過深入調研和思考，在涉及復雜概念的工作分析中，做出在效的判斷和必要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如，市場策劃、對管理體系的改進。即問題原因、出處或正確性的判斷可遵循一定的規(guī)律，例如：要解決市場銷量下滑的問題?？煞譃槲寮墸? 1級——問題已經(jīng)確定： 工作內容或問題已確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環(huán)節(jié)的操作，工作步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經(jīng)常面臨問題的解決具備明確的操作步驟及方式，例如，缺貨處理等。 “關系到”：是指直接的影響； “領域”：指某個專業(yè)職能；“區(qū)域”：指公司特有的一個大的銷售市場； “地區(qū)”：指區(qū)域下的基本銷售市場單位。 根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，相對標準差一般在超過20%時，該項目因素就應該重新打分，但是，在重新 打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項目因素的均植是否合理，這時候，對這個崗 位比較了解的專家就可以充分發(fā)表意見，糾正不正確的認識，如果大多數(shù)專家認為均值合理， 就不需要重新打分。 崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人， 主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。一般，將所有職位的每一項因素的偏差放在一 起，然后制成標準差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。 接下來做這些標準差的分布圖，通過分布圖確定臨界標準差值。分析人員在處理數(shù)據(jù)時，要將每一個 評分人員的評分結果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。這三種指標可以分為兩類，一類是經(jīng)驗指標，總分排序 明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即在經(jīng)過處理的標準差允許誤差范圍之外又 在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進行重新打分。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書， 并且在演示每個職位說明書的同時，逐句宣讀并結識職位說明書的內容。對考評組的職位評估培訓約2 小時， 在培訓時要反復強調職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走，一定要打破兩種思維定勢：一是在給某一職位打分時，是根據(jù)對這個職位某個人的印象進行打分，而不是根據(jù)職位本身的客觀情況來打分；二是受公司現(xiàn)有的價值取向，認為公司最優(yōu)秀的技術或管理人員的職位價值要比其