【正文】 要的六個標(biāo)準(zhǔn)差的推動，HR部門相當(dāng)了解六個標(biāo)準(zhǔn)差對人力資源部門的影響，及其部門如何從顧客滿意角度出發(fā)，并調(diào)整戰(zhàn)略和策略，此外，也在企業(yè)內(nèi)推動六個標(biāo)準(zhǔn)差而扮演的不同的角色?！　?．提供全面而系統(tǒng)性的人力資源整體規(guī)劃與訓(xùn)練，提升人力資源素質(zhì)?！　?．促進(jìn)組織變革，扮演支援服務(wù)與宣導(dǎo)的角色。 　　3．對HR部門而言，則必須掌握內(nèi)部顧客滿意度?！　?．HR學(xué)習(xí)并應(yīng)運(yùn)用六個標(biāo)準(zhǔn)差管理手法，對人力政策和戰(zhàn)略大有裨益?！　　?E－HR發(fā)揮強(qiáng)大功能　　1．研發(fā)能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，建立競爭優(yōu)勢。良好地執(zhí)行人力資源工作是人力資源部門發(fā)揮影響力的基礎(chǔ)。要使人力資源的工作得到良好的執(zhí)行，HR部門要擁有最佳的人力資源執(zhí)行實(shí)力，即最佳的任用制度，最好的教育訓(xùn)練計劃，最佳的績效評估與獎勵體系。HR政策的有效執(zhí)行才能為公司創(chuàng)造價值，對HR而言，發(fā)展一組能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，把原本各自獨(dú)立的功能如任用，教育訓(xùn)練，績效評估，薪酬等透過EHR形成相互關(guān)聯(lián)且高度依存的系統(tǒng)，以整合不同的HR業(yè)務(wù)在執(zhí)行時不致于產(chǎn)生沖突?！　?．HR功能無所不在　　福特六和有二千多名員工，其中一千多名分布在不同的廠區(qū)，企業(yè)所提供的EHR系統(tǒng)，整合HR相關(guān)政策咨詢，及其它企業(yè)內(nèi)部咨詢的界面與溝通渠道，它就像是24小時不打烊的便利商店，全年無休息地提供給員工咨詢和服務(wù)，大大拉近遠(yuǎn)員工與HR部門的距離，時時感受到HR無所不在?！　?．創(chuàng)造良好互動　　為了能夠讓每一名員工都能及時了解公司內(nèi)外的重要信息，福特六和在辦公室及車廠區(qū)設(shè)置了“內(nèi)部溝通視覺系統(tǒng)”，全天候進(jìn)行播放。這些有形的良好的互動，大大改善了公司工作環(huán)境，使工作變得更有效率，更有成就感?！　　?關(guān)系與溝通　　HR與員工、各部門主管、一級主管、工會等的關(guān)系要十分融洽，溝通要明確，很多事情才能順利推下去。　　■ 創(chuàng)意　　HR 不要過于死板，而要有創(chuàng)意。如福特在重新定位品牌是，福特對外有一系列性質(zhì)相似的活動。對外是“獲得精彩”，對內(nèi)是“精彩生活”。“精彩生活”的訴求對象，從買車的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)楦Ｌ亓秃蟽?nèi)部員工。　　　　　　HR目前面對的挑戰(zhàn)　　1．挑戰(zhàn)的極限　　挑戰(zhàn)再挑戰(zhàn)！在屢次被評選為“亞洲最佳雇主”的福特六和，人力資源部的高級主管不單只是思考如何達(dá)到目標(biāo)，還要對公司未來的人力資源規(guī)劃提出策略，設(shè)定未來目標(biāo)，以繼續(xù)維持這種盛譽(yù)。　　2．E化后人力資源的沖擊　　E化后大大減少了人力資源部門的行政事務(wù)，過剩的HR 人力如何處理，是一項重要的課題。　　3．HR士氣　　HR成員每個年齡階層的工作態(tài)度與學(xué)習(xí)意愿都有些差異。要轉(zhuǎn)變?yōu)槟昙o(jì)較大的員工的思想觀念不是一件容易的事情?！　?．培養(yǎng)女性主管　　福特的公司文化很重視員工的多元化，但是目前HR的女性主管不多。從重視多元化的角度看，應(yīng)該再多培養(yǎng)些女性主管?！　　　　　〗Y(jié)束語：　　很多公司在人力資源的策略上都強(qiáng)調(diào)人力資源是公司最重要的資產(chǎn)，但是并不代表該公司真正重視人力資源部門或者人力資源資產(chǎn)，例如，當(dāng)組織需要降低成本時，管理者第一個選擇往往就是減少公司員工的教育培訓(xùn)費(fèi)用，或人事支出。然而，若HR部門僅僅專注于服務(wù)性或行政支援的角色，不但窄化了自己，且會為個人及組織帶來危機(jī)?！　∮杏绊懥Φ娜肆Y源部門，要求的是主動出擊，了解各個部門的運(yùn)營狀況與實(shí)際情形，主動掌握公司全盤運(yùn)營，更進(jìn)一步與公司各部門合作，做好人力資源規(guī)劃，并積極地配合其它部門運(yùn)作?！　∫舱?yàn)镠R部門并非企業(yè)中直接創(chuàng)造價值利潤的單位，如何獲得高級主管的重視支持是一項挑戰(zhàn)，再者，HR的專業(yè)知識很容易被人學(xué)習(xí)、復(fù)制、HR從業(yè)者如何在激烈的競爭中保住生存的空間并且能夠追求自我成長，也是一門學(xué)問。　　思考題：請用VRIO的分析框架對福特六和公司的人力資源情況進(jìn)行分析？帝國的悲哀——對中國電信的GREP系統(tǒng)分析　　一、中國電信的基本情況　　二、中國電信的14大問題　　三、中國電信改造的11大要點(diǎn)　　四、帝國的悲哀——中國電信不能做到的　　一、中國電信的基本情況　　作為中國電信營運(yùn)業(yè)中的一個重要企業(yè)，中國電信主要在中國南方21個省市經(jīng)營固定電話語音業(yè)務(wù)。另外還經(jīng)營數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。2003年的營業(yè)額大概是1300億左右，占中國電信營運(yùn)市場的32%。就營業(yè)額來說，在中國200家最具實(shí)力的公司中排名第9位?！　≈袊娦诺臉I(yè)務(wù)以南方21省市為主要基地，在北方也有業(yè)務(wù)。全公司的正式員工大概有32萬人，加上企業(yè)的非正式員工，員工總數(shù)高達(dá)50萬人，是中國員工最多的企業(yè)。　　二、中國電信的14大問題　　1．股權(quán)問題：根據(jù)我們的研究，中國電信在股權(quán)結(jié)構(gòu)存在過分集中的問題。盡管通過上市，股權(quán)集中的情況已經(jīng)在改善，但是上市公司的資產(chǎn)在整個集團(tuán)中只占一個很小的比重。最重要的是，中國電信目前的股權(quán)大多是國有股。在現(xiàn)在的體制下，國有股過大導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)行和管理存在很大的不確定性?！　?．高層激勵問題：和所有國有企業(yè)一樣，中國電信的經(jīng)營者激勵也存在嚴(yán)重問題。最主要的問題是，（一）缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代化的經(jīng)理人員報酬制度，也就是在中國電信，還缺乏一套把經(jīng)理人員的收入與業(yè)績聯(lián)系在一起、既有激勵又有約束的制度；（二）經(jīng)營者的貨幣激勵報酬過低，從而使經(jīng)理人員的報酬缺乏外部公平性和競爭力。根據(jù)我們的觀察，中國電信的各級經(jīng)營者的報酬水平與其競爭對手中國聯(lián)通和中國移動相比，可能要低20－30%。盡管沒有發(fā)生大規(guī)模的經(jīng)營者流動問題，但是這種傾向是存在的，而且實(shí)際上也有個別的流動現(xiàn)象，特別是在較低級的管理者中存在這種現(xiàn)象。另外經(jīng)營者的激勵動機(jī)多元化也是一個問題。因?yàn)樯w的主要考核指標(biāo)不僅僅是經(jīng)營業(yè)績，因此一些經(jīng)營者可能要顧及很多的方面，沒有辦法完全按照經(jīng)濟(jì)原則來處理事情?！　?．權(quán)力問題：根據(jù)我們的問卷調(diào)查統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)，中國電信的權(quán)力安排存在一些問題。最重要的權(quán)力分配問題存在于集團(tuán)公司和省市公司之間以及省市公司和其下屬分公司之間。集團(tuán)通過5項集中管理辦法，試圖理順集團(tuán)與省市公司之間、省市公司與地勢公司之間的管理關(guān)系，特別是在一些關(guān)鍵領(lǐng)域的關(guān)系，如財務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和投資等領(lǐng)域的關(guān)系，但是目前還是存在一些問題，最大的問題是權(quán)力集中到什么程度才是最有利于經(jīng)營活動的展開？中國電信的另外一個權(quán)力問題是公司權(quán)力安排不是基于經(jīng)營而是基于“官僚等級”的。中國電信如此之大，嚴(yán)格的官僚等級是必要的，但是，如果官僚等級代替了市場決策，中國電信不僅會面臨決策緩慢的問題，也會使長官意志替代市場意志，使得很多決策脫離理性。中國電信的第三個權(quán)力問題是公司的一些重要的權(quán)力來源是外部的，公司內(nèi)部不能控制。　　4．人力資源問題：中國電信擁有龐大的人力資源，人力資源也是中國電信最寶貴的資源。但是，如果不能發(fā)揮效率，人力資源就不是現(xiàn)實(shí)的資源，從而不能算真正的資源。在人力資源上，中國電信存在的主要問題是人力資源的使用效率不高。統(tǒng)計中國電信的勞動成本非常困難的，但是我們大體上可以做一個估計。中國電信一年的勞動成本總支出在340－400億之間，總勞動成本支出占銷售的比重為25－30%。這個比例大概是電信行業(yè)中最高的。用全球觀點(diǎn)看，電信行業(yè)的勞動成本占銷售的比重應(yīng)該控制在10%以下。如果中國電信能夠達(dá)到這個目標(biāo)，每年的利潤可以多出100億到150億。中國電信的人均銷售在幾個主要電信營運(yùn)商中排在最后，與世界水平相比，差距就更大。以我們的看法，人力資源使用效率不高的原因有兩個，一是管理水平不高，二是人力資源制度存在重大缺陷。中國電信的人力資源存的第二個問題是結(jié)構(gòu)不合理，核心人力資源，特別是合格的經(jīng)營類人力資源少，非核心人力資源人員多?！　?．資本資源：我們主要從兩個角度來考察中國電信的