【正文】 “易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風(fēng)景線。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達(dá)100億元。超市在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經(jīng)進(jìn)人競爭期。客觀上是即刻需求不足，超市的概念還沒有深入人心，有不少消費者把超市當(dāng)作“小超市”，大家相互學(xué)習(xí)卻沒有形成核心技術(shù)，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴(yán)重不足。1．提供便利和即時服務(wù)是超市的業(yè)態(tài)功能，這是靠品牌、技術(shù)、資金和規(guī)模取勝的行業(yè)。之所以說超市的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前超市的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，超市將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優(yōu)勢，但如果現(xiàn)有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負(fù)擔(dān)，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務(wù)形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏超市經(jīng)營技術(shù)的國內(nèi)連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。因此，擺在國內(nèi)超市連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發(fā)展又存在技術(shù)滯后的問題。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術(shù)和管理體系的建設(shè)，準(zhǔn)備去迎接新的競爭者。2．在大多數(shù)地區(qū)，超市與超市只有面積大小、品種多少上的區(qū)別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認(rèn)知程度不高、超市的目標(biāo)顧客不充足、缺乏超市經(jīng)營技術(shù)和經(jīng)營定位不明確有密切的關(guān)系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了超市的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為超市。有些公司開設(shè)超市沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經(jīng)營規(guī)模是關(guān)鍵，經(jīng)營質(zhì)量可以逐步提高。國外超市發(fā)展的歷程告訴我們：超市需要比超市更精細(xì)的服務(wù)與管理，如果服務(wù)缺乏人性化，管理無法做到精細(xì)化，那么，規(guī)模越大就越有可能倒閉。有些公司擴(kuò)張規(guī)模的目的主要是想把網(wǎng)絡(luò)出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)不僅沒有企業(yè)價值，而且是一種負(fù)債與負(fù)擔(dān)，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開超市作為安置人員的一條途徑或銷售自己產(chǎn)品的一個窗口，結(jié)果證明也是失敗的。3．超市發(fā)展較好的地區(qū)，如上海與廣州，都有境外著名的公司進(jìn)入，大家基本上是參照7—11或羅森的式樣發(fā)展起來的。所以，上海的業(yè)內(nèi)人士坦言：沒有羅森的進(jìn)入，上海的超市不可能有今天的發(fā)展水平。在上海，業(yè)內(nèi)人士都承認(rèn)：華聯(lián)羅森的經(jīng)營管理水平是最高的，門店的經(jīng)營業(yè)績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學(xué)習(xí)。其后，新的競爭者不斷加入這個行業(yè)，新的面目也不斷出現(xiàn)，就開始進(jìn)入了相互學(xué)習(xí)的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務(wù)臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學(xué)習(xí)的亮點。上海連鎖經(jīng)營協(xié)會還設(shè)立了超市委員會，每個月學(xué)習(xí)交流一次，溝通氛圍遠(yuǎn)比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。4﹒在上海，超市沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家超市在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業(yè)協(xié)會下屬的超市委員會正在策劃建立一個業(yè)內(nèi)展店規(guī)則，要求各公司承諾：在100米內(nèi)不再重復(fù)開店。征求意見的結(jié)果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認(rèn)為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認(rèn)為：他們在開發(fā)超市的初期經(jīng)歷了很長—段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結(jié)果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發(fā)現(xiàn)了更優(yōu)的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結(jié)果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導(dǎo)致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關(guān)門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。中國的超市還很不成熟，需要的不是保護(hù)而是競爭，只有通過競爭，才能強(qiáng)身壯體，才有可能樹立2—3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭可能會造成的浪費。5．超市的發(fā)展區(qū)域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設(shè)有超市，而在日本則是集中在商業(yè)區(qū)。我國的超市是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。學(xué)校、醫(yī)院、商務(wù)區(qū)、公交站點、商業(yè)街成為首選的展店位置。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發(fā)展，甚至包括郊區(qū)．購物不便的居民小區(qū)成了發(fā)展超市的重要區(qū)位。實踐表明：開在居民小區(qū)的超市的投入產(chǎn)出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。但開在居民小區(qū)的超市很容易受到超市的打擊，其未來的發(fā)展前景很難預(yù)料。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務(wù)，一旦超市進(jìn)小區(qū)，超市就難以維持下去。6．超市的發(fā)展模式也是可以創(chuàng)新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的超市，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務(wù)特色的商店。對這類商店進(jìn)行整合與改良，有可能形成一個新的產(chǎn)業(yè)以及新的超市模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：超市也不可能在短時期內(nèi)擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為超市行列中新的一族。當(dāng)上海的超市遍地開花時，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)國際上現(xiàn)代超市經(jīng)營模式與經(jīng)驗，但完全可以獨創(chuàng)一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠(yuǎn)，幅員遼闊，經(jīng)濟(jì)狀況復(fù)雜，自己創(chuàng)造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當(dāng)然，如果能掛上國際品牌按國際規(guī)則來經(jīng)營，也是一條有效的發(fā)展之路，這正如臺灣統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)展7—11那樣。7．某些大型公司已進(jìn)入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。實際上，超市的發(fā)展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關(guān)，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發(fā)展超市。中國大陸的超市首先在上海、廣東兩地發(fā)展是與上述三個方面的客觀條件相關(guān)的。8．我國超市的毛利率一般在20％左右，由于超市競爭的加劇以及開在居民小區(qū)的超市數(shù)量增加，毛利率甚至呈現(xiàn)出下降趨勢，由此反映我國超市存在很多不良情況。這說明超市的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。降低商品價格不是超市能達(dá)到的能力。日本的7—11中食品的平均毛利率達(dá)47％，臺灣7—11的平均毛利率達(dá)30％。真正做強(qiáng)做大以后的超市，毛利率應(yīng)該上升，至少可以達(dá)到25％以上。9．我國的超市在很長一段時間內(nèi)都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結(jié)合。所以，超市可能會在較長一段時間內(nèi)作為超市的一種補(bǔ)充業(yè)態(tài)而存在。但是，當(dāng)大型的連鎖超市公司把超市看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把超市與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經(jīng)驗來發(fā)展超市是不可取的，甚至?xí)殉幸肫缤?。如果超市能與電子商務(wù)相結(jié)合，并配合強(qiáng)大而便捷的配送服務(wù)，電話訂貨、網(wǎng)上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發(fā)展前景。此外，在惡性競爭還沒有結(jié)束，在經(jīng)營管理技術(shù)還不成熟之前，過早地引入特許經(jīng)營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經(jīng)營關(guān)系，給本來就不是十分成熟的特許經(jīng)營蒙上陰影。三、 廣州某某商貿(mào)發(fā)展有限公司簡介1 、前言廣州某某商貿(mào)發(fā)展有限公司經(jīng)廣州市工商局審批，于2009年4月 日注冊成立，注冊資本人民幣300萬，公司主要經(jīng)營。。。2 、企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造滿意、為員工創(chuàng)造機(jī)會為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富3 、企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)知名品牌，做百年企業(yè)4 、企業(yè)信條以品德求立身，以誠信求生存以服務(wù)求發(fā)展，以合作求共贏㈤、企業(yè)價值觀顧客就是老板、員工就是財富經(jīng)營就是創(chuàng)新、管理就是激勵㈥、企業(yè)精神團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，永爭第一自強(qiáng)不息，永不言敗㈦、企業(yè)經(jīng)營理念銷售品質(zhì)，創(chuàng)造滿意，超越期望㈧、企業(yè)經(jīng)營方針穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為贏㈨、企業(yè)作風(fēng)沉著穩(wěn)健，雷厲風(fēng)行（速度像豹、敏銳像鷹、氣勢像虎、意識像鹿）㈩、企業(yè)經(jīng)營原則為民，便民，利民（十一）、組織架構(gòu)方案一（適合籌備期使用）：總經(jīng)理辦公室營采中心人力資源部財務(wù)資訊部拓展部物流部片區(qū)辦市場部采購部門 店方案二（適合連鎖發(fā)展期使用）：董事會監(jiān)察委員會總經(jīng)理辦公室督察組人力資源中心物流中心財務(wù)資訊中心市場開發(fā)中心采購中心營運中心華西區(qū)辦公室市場營銷部企劃部加盟部開店部結(jié)算部會計部信息部收貨部配送部三方物流部行政外聯(lián)部培訓(xùn)部人力資源部鮮食采購部百貨采購部食品采購部華中區(qū)辦公室華南區(qū)辦公室門店N門店2門店1督導(dǎo)部防損部工程部團(tuán)購部質(zhì)量控制部（十二）、人力架構(gòu)。。。四、 公司盈利運作模式定位公司在現(xiàn)在和未來的發(fā)展過程中，將立足于走“商品零售+ 網(wǎng)絡(luò)銷售+創(chuàng)新服務(wù)+增值有償服務(wù)”的經(jīng)營思路來實現(xiàn)公司的盈利和創(chuàng)造社會價值及品牌訴求。即：企業(yè)利潤/社會效應(yīng)效增值有償服務(wù) 創(chuàng)新服務(wù)網(wǎng)絡(luò)銷售商品零售 ＋ ＋ ＋ ＝ 其具體的盈利模式如下： 市場定位①、 市場開發(fā)定位根據(jù)公司對市場開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向，12年內(nèi)主要在國內(nèi)一級市場開設(shè)店鋪，35年內(nèi)在國內(nèi)二、三級市場開設(shè)店鋪。②、 網(wǎng)絡(luò)布點定位超市的開發(fā)，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現(xiàn)在和未來的財產(chǎn)損失，創(chuàng)造繼續(xù)盈利的能力，我們將現(xiàn)在和未來門店的網(wǎng)絡(luò)布點和選點的要求和地點界定如下：㈠、商圈設(shè)定分類徒步為主的商圈徒步為主的商圈，例如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)等，以店為中心，半徑約500米，以走得到且快速方便為主。車輛動線為主體的商圈例如交叉路口附近及郊外主干路上，此種商圈大多設(shè)置于郊外或下班路線上，有方便的停車空間及良好的視覺效果，可滿足流動車輛所需的商品。㈡、商圈以區(qū)域大小分類以區(qū)域的大小加以分類，則有下列幾種型態(tài)。 鄰近中心型其商圈的設(shè)定大約在半徑200—500米左右，即徒步商圈，此類型商圈分布在每個地區(qū)人口較密集的地方或商業(yè)集中地。 地區(qū)中心型其商圈的設(shè)定一般在半徑1千米，人們稱之為生活商圈。大地區(qū)中心型此為地區(qū)中心更廣的商圈。副都市型通常指公共汽車路線集結(jié)的地方，可以轉(zhuǎn)換車，而形成交通集會地。都市型商圈可涵蓋的范圍，可能是整個都市的四周，其交通流或人潮流的層面，可能來自四面八方。㈢、網(wǎng)絡(luò)布點區(qū)： 住宅區(qū)：（首選區(qū)域：A．單身住宅；B．普通小區(qū)住宅(分大、中型)；C．單身公寓(分電梯大樓、普通公寓)； D．高級住宅區(qū)。）； 教育區(qū)（大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)、職業(yè)培訓(xùn)中心等）； 辦公區(qū)（純辦公區(qū)、商住兩用辦公區(qū)等） 商業(yè)區(qū)（購物中心、購物廣場、商業(yè)街等） 醫(yī)院區(qū)(人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼保健院等) 交通樞紐區(qū)（地鐵口、公交/火車/機(jī)場/碼頭等） 商業(yè)連接區(qū)（地鐵口、公交/火車/機(jī)場站點、寫字樓） 娛樂區(qū)㈣、網(wǎng)絡(luò)布點路線：以社區(qū)為中心——地鐵口——寫字樓（學(xué)校）；以社區(qū)為中心——公交站點——寫字樓（學(xué)校）；③、 目標(biāo)消費群定位根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的思想和理念及走錯位經(jīng)營的路線，我們將門店的目標(biāo)消費群體定位為：⑴、按照年齡劃分：A類：老年人（50歲以上）；B類：中年人（3550歲）；C類：青年人（1335歲）；D類：兒童（13歲以下）。⑵、按照職業(yè)內(nèi)別劃分：A、 職業(yè)經(jīng)理人類：如公司經(jīng)理、主管、文員等；B、 在校學(xué)生類：如小學(xué)生、中學(xué)生、大學(xué)生等；C、 家庭主婦類：如主婦、職業(yè)保姆等；⑶、按照族群內(nèi)別劃分：A、 一類追求娛樂、享受、習(xí)慣“夜生活”，以12—25歲年輕人，如：單身一族、青年學(xué)生、夜間上班族為主；B、一類是迫于快節(jié)奏生活而習(xí)慣快速購物或急需購物的人，如職業(yè)婦女家庭、老年人群、旅途應(yīng)急人群為主。④、 經(jīng)營面積定位根據(jù)公司的經(jīng)營思想和未來競爭的需求及具備抗風(fēng)險的能力，公司將現(xiàn)在和未來將要開設(shè)的門店定義為4個類別，按照面積劃分：A類店：150200㎡；B類店：80149㎡C類店：5180㎡D類店：3050㎡⑤、 裝修標(biāo)準(zhǔn)定位為了體現(xiàn)公司統(tǒng)一的店面形象和裝修風(fēng)格，公司將按照如下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行門店裝修：A、落地玻璃；B、空調(diào)、風(fēng)扇、排氣扇、上下水道；C、防潮地板磚；D、衛(wèi)生間：兩蹲一站（MALE）、洗手盆、墻體全磚、防潮地板；E、貨倉（冷柜暗置）；F、店招牌（LOGO）用亞克力透明膠片，內(nèi)打燈制作；經(jīng)營產(chǎn)品定位⑴、基本商品公司現(xiàn)有或未來門店除了與競爭者走錯位經(jīng)營相互互補(bǔ)的經(jīng)營路線外，還應(yīng)保持經(jīng)營與競爭者相類似的基本的商品品種及結(jié)構(gòu)。公司現(xiàn)有或未來門店經(jīng)營的商品品種和結(jié)構(gòu)的占比：①、商品占比定位A、 食品占50%（其中：食品占35%；鮮食品占15%）；B、 日用化妝品20%；C、 日用百貨20%；D、 其他10%。②、商品毛利率定位為了適應(yīng)零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應(yīng)市場的競爭和公司的盈利。一級市場：商品毛利率2025%；二、三級市場：商品毛利率2228%；③、現(xiàn)金采購資金占比定位公司的商品采購，盡量采取賬期或批結(jié)的方式進(jìn)行商品采購，對于部分A類商品的采購，可采取現(xiàn)金采購的方式進(jìn)行采購，其現(xiàn)金采購的資金占用比例應(yīng)控制在年度商品采購總計劃的1525%的范圍內(nèi)（除鮮食商品外）。④、商品類別劃分和品種數(shù)（SKU）及價格帶定位每單一門店，商品經(jīng)營數(shù)量應(yīng)控制在20003000個；公司現(xiàn)有或未來門店經(jīng)營的商品品種和結(jié)構(gòu)的占比，暫定如下表，正式開業(yè)23個月后，再做商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化：大類名稱中類代碼中類名稱小類代碼小類名稱目前價格帶計劃價格帶01類 個人護(hù)理用品0101洗發(fā)/沐浴010101洗發(fā)水——400101010102美發(fā)用品6——450101010103沐浴露/香皂3——350101010104洗手液5——300101 匯總0102潔面護(hù)膚010201潔面用品10——600102010202護(hù)膚品4——1000102010203唇膏5——400102010204化妝用具1——500102010205刀架/片5—