試談平衡計(jì)分卡中國化的困境-文庫吧
2025-05-13 00:42 本頁面
【正文】 卡評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 《戰(zhàn)略性績效管理》，方振邦編著，中國人民大學(xué)出版社，2007年6月第2版，第75頁。平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實(shí)現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動整合起來。具體體現(xiàn)在“四個角度”及其因果關(guān)系方面：首先，根據(jù)組織戰(zhàn)略，從四個角度設(shè)置指標(biāo)體系。財務(wù)角度——目標(biāo)是解決股東如何看待我們?問題。它主要考量管理者的努力是否對企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，財務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長指標(biāo)如銷售額、利潤額，成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)，資本利用率或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等，財務(wù)目標(biāo)大多是管理者優(yōu)先考慮的目標(biāo)。顧客角度——目標(biāo)是解決顧客如何看待我們?問題。以顧客角度從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業(yè)。體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時率、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——目標(biāo)是解決我們擅長什么?問題。它反映企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標(biāo)有：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長角度——目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”問題。它將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，主要包括：（1）評價員工能力的指標(biāo)；（2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。盡管平衡計(jì)分卡的指標(biāo)各有特定的內(nèi)容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常沖突對立又密不可分的。正如卡普蘭所言“平衡計(jì)分卡的四個維度并不是羅列，學(xué)習(xí)維度，流程維度?？蛻艟S度、財務(wù)維度所組成的平衡計(jì)分卡既包含結(jié)果指標(biāo)，也包含促成這些結(jié)果的先導(dǎo)性指標(biāo)，并且這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)系 ”。 平衡計(jì)分卡的發(fā)展階段平衡計(jì)分卡自提出以來，大體經(jīng)歷了三個階段：第一代平衡計(jì)分卡階段，即1986－1993年傳統(tǒng)BSC時期。主要對片面依賴財務(wù)指標(biāo)的觀念提出置疑，認(rèn)為單純依靠財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞存在問題，并提出四個角度（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)與成長角度）框架，建議多方位評估企業(yè)，既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時它較多作為一個績效評估的改進(jìn)工具看待。第二代平衡計(jì)分卡階段，即1993－2001年BSC+MAP（Strategy Map，戰(zhàn)略圖）時期。這一時期運(yùn)用了戰(zhàn)略圖工具來解決如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題，提出衡量指標(biāo)要與企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖結(jié)合，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身價值設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。如果不能準(zhǔn)確地通過戰(zhàn)略圖來描述、明晰自身戰(zhàn)略，就不能通過BSC正確地衡量、溝通戰(zhàn)略，也就不可能形成有效地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理戰(zhàn)略體系。第三代平衡計(jì)分卡階段，即2001年起B(yǎng)SC+MAP＋SFO（Strategy－focused Organization，戰(zhàn)略中心型組織）時期。此時的平衡計(jì)分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出BSC實(shí)施原則和實(shí)施過程。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計(jì)核心指標(biāo)，并建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動，同時把指標(biāo)集中于正確焦點(diǎn)上，通過溝通、協(xié)調(diào)平衡各指標(biāo)的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調(diào)動人力、物力和財力，協(xié)調(diào)一致地去達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)四個角度的概念。 二 平衡計(jì)分卡在中國的困境平衡計(jì)分卡引入中國平衡計(jì)分卡引入中國，即平衡計(jì)分卡
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