【正文】 取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合同取消數(shù)等。此時的平衡計分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出BSC實施原則和實施過程。包括華潤集團、中外運等大型知名國有或合資企業(yè)以及鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè)有限公司這樣的大型民營企業(yè)，還有正祥和（廣州）家政事業(yè)有限公司這樣的中小企業(yè)都采用了平衡記分卡的管理理念，并取得了不錯的效果。這樣的企業(yè)其財務、客戶乃至某些重要的內部流程指標根本上都受制于控股公司，實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。在國內的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導的平衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效益。將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。中國企業(yè)學習背景：主要表現(xiàn)為現(xiàn)階段，中國企業(yè)對于平衡計分卡的導入正處于從全面接收到有選擇接收再到創(chuàng)新的這么一個過程中，在這個過程中所出現(xiàn)的困境只是舊知識轉化為新知識的一個必經階段。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。前面已經提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。第四，人力資源職能應該主導平衡計分卡的實施嗎？ 目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會。育路人力資源師考試網。當然，這一時期的一個重大變化是，平衡計分卡開始走進中國的一些政府機構。第二代平衡計分卡階段，即1993－2001年BSC+MAP（Strategy Map，戰(zhàn)略圖）時期。財務角度——目標是解決股東如何看待我們?問題。是什么原因導致了平衡計分卡在中國遇到困境呢？爭論已有近十年，但專家們各有理由，似乎都沒有一個統(tǒng)一的觀點。內部業(yè)務流程角度——目標是解決我們擅長什么?問題。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍圖設計核心指標，并建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動，同時把指標集中于正確焦點上，通過溝通、協(xié)調平衡各指標的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調動人力、物力和財力，協(xié)調一致地去達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其內涵已遠遠突破了傳統(tǒng)四個角度的概念。 但是，對于平衡計分卡的非議，仍然是不絕于耳，這些非議同時也被人稱作平衡計分卡的中國困境。第二，股東的追求是平衡的嗎？ 平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。第五，沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？ 這個問題看上去很可笑，既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用?；谝陨先齻€方面的內容，我認為平衡計分卡在中國有非常廣闊的發(fā)展空間，甚至會有質的飛躍，但必須處理好以下幾個問題：正確對待現(xiàn)代平衡計分卡理論與創(chuàng)新平衡計分卡理論之間的關系，即我們不要把平衡計分卡當做死的教條，而是要像中國共產黨運用馬列主義一樣，在實踐中豐富和發(fā)展他。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長的時間。這個說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。”轉自:a href=39?！逼胶庥嫹挚ㄔ谶@一時期順應了這個要求。這時它較多作為一個績效評估的改進工具看待。具體體現(xiàn)在“四個角度”及其因果關系方面：首先，根據組織戰(zhàn)略，從四個角度設置指標體系。本文對平衡計分卡的誕生直到他今天在中國的現(xiàn)狀進行梳理，并試圖找出隱藏在表象背后的原因，以拋磚引玉，讓專家們從新的視角來看待平衡計分卡的中國化問題。它反映企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。 二 平衡計分卡在