【正文】 取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。此時(shí)的平衡計(jì)分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出BSC實(shí)施原則和實(shí)施過程。包括華潤集團(tuán)、中外運(yùn)等大型知名國有或合資企業(yè)以及鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè)有限公司這樣的大型民營企業(yè)，還有正祥和（廣州）家政事業(yè)有限公司這樣的中小企業(yè)都采用了平衡記分卡的管理理念，并取得了不錯(cuò)的效果。這樣的企業(yè)其財(cái)務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)根本上都受制于控股公司，實(shí)施平衡計(jì)分卡的意義有多大就很值得思量了。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計(jì)分卡的實(shí)施通常最終會(huì)演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實(shí)際效益。將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。中國企業(yè)學(xué)習(xí)背景：主要表現(xiàn)為現(xiàn)階段，中國企業(yè)對于平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入正處于從全面接收到有選擇接收再到創(chuàng)新的這么一個(gè)過程中，在這個(gè)過程中所出現(xiàn)的困境只是舊知識(shí)轉(zhuǎn)化為新知識(shí)的一個(gè)必經(jīng)階段。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。第四，人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？ 目前，宣講平衡計(jì)分卡的研討會(huì)十之八九是人力資源管理研討會(huì)。育路人力資源師考試網(wǎng)。當(dāng)然，這一時(shí)期的一個(gè)重大變化是，平衡計(jì)分卡開始走進(jìn)中國的一些政府機(jī)構(gòu)。第二代平衡計(jì)分卡階段，即1993－2001年BSC+MAP（Strategy Map，戰(zhàn)略圖）時(shí)期。財(cái)務(wù)角度——目標(biāo)是解決股東如何看待我們?問題。是什么原因?qū)е铝似胶庥?jì)分卡在中國遇到困境呢？爭論已有近十年，但專家們各有理由，似乎都沒有一個(gè)統(tǒng)一的觀點(diǎn)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——目標(biāo)是解決我們擅長什么?問題。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計(jì)核心指標(biāo)，并建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)把指標(biāo)集中于正確焦點(diǎn)上，通過溝通、協(xié)調(diào)平衡各指標(biāo)的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調(diào)動(dòng)人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)一致地去達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)四個(gè)角度的概念。 但是，對于平衡計(jì)分卡的非議，仍然是不絕于耳，這些非議同時(shí)也被人稱作平衡計(jì)分卡的中國困境。第二，股東的追求是平衡的嗎？ 平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。第五，沒有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？ 這個(gè)問題看上去很可笑，既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個(gè)層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用?；谝陨先齻€(gè)方面的內(nèi)容，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡在中國有非常廣闊的發(fā)展空間，甚至?xí)匈|(zhì)的飛躍，但必須處理好以下幾個(gè)問題：正確對待現(xiàn)代平衡計(jì)分卡理論與創(chuàng)新平衡計(jì)分卡理論之間的關(guān)系，即我們不要把平衡計(jì)分卡當(dāng)做死的教條，而是要像中國共產(chǎn)黨運(yùn)用馬列主義一樣，在實(shí)踐中豐富和發(fā)展他。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)間。這個(gè)說法看似合理，實(shí)際上卻是對平衡的誤解。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。”轉(zhuǎn)自:a href=39?！逼胶庥?jì)分卡在這一時(shí)期順應(yīng)了這個(gè)要求。這時(shí)它較多作為一個(gè)績效評估的改進(jìn)工具看待。具體體現(xiàn)在“四個(gè)角度”及其因果關(guān)系方面：首先，根據(jù)組織戰(zhàn)略，從四個(gè)角度設(shè)置指標(biāo)體系。本文對平衡計(jì)分卡的誕生直到他今天在中國的現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，并試圖找出隱藏在表象背后的原因，以拋磚引玉，讓專家們從新的視角來看待平衡計(jì)分卡的中國化問題。它反映企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動(dòng)。 二 平衡計(jì)分卡在