【正文】 人們?yōu)樯钏喠⒌臉?biāo)準(zhǔn)。就如本全輯所列的企業(yè)家，不論是來(lái)自國(guó)有還是民營(yíng)，作到目前這個(gè)份上都有許多共通的地方：年富力強(qiáng)，精力充沛，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的影響已經(jīng)持續(xù)了一些年頭，而且還會(huì)持續(xù)更多年：才華被國(guó)家所認(rèn)可，成就為社會(huì)所接受，除了承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任，還承擔(dān)越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。同時(shí)，作為企業(yè)家，他們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理念正成為社會(huì)的向上激勵(lì)的榜樣和力量。這也是我們意欲了解企業(yè)猛人的目的之一?！　∈侄沃唬浩髽I(yè)擴(kuò)張做加法　　這幾乎是目前中國(guó)頂尖企業(yè)為了做大做強(qiáng)普遍采用的手段，但是做加法的企業(yè)并不一定都會(huì)有好結(jié)果，除了自身能力是否能夠承受這個(gè)問(wèn)題之外，還應(yīng)該考慮能否為增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)，如果偏離這個(gè)目的，企業(yè)擴(kuò)張也只是虛漲而已。這方面，長(zhǎng)春一汽集團(tuán)竺延風(fēng)做的非常出色，不僅通過(guò)擴(kuò)張企業(yè)版圖來(lái)改善企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)能力，而且擴(kuò)張手段多樣，既有兼并天汽這樣的資本收購(gòu)手段，也有中外合資設(shè)立新廠這樣的資本運(yùn)營(yíng)手段。另外，一向低調(diào)行事的春蘭集團(tuán)陶建幸在推出春蘭大卡的背后，也是一系列密不透風(fēng)的擴(kuò)張，從二汽手中得到的工廠，從南京得到的生產(chǎn)目錄，而且據(jù)稱春蘭最初是盯上了轎車生產(chǎn)，但是還沒(méi)有通過(guò)國(guó)家政策這一關(guān)?！　∑髽I(yè)猛人擴(kuò)張的通常做法是兼并重組或是自建工廠?！　?992年首都鋼鐵與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、怡東財(cái)務(wù)收購(gòu)東榮鋼鐵75%鋼鐵股權(quán)。1993年4月，首鋼、長(zhǎng)實(shí)、怡東又聯(lián)手收購(gòu)三泰實(shí)業(yè)(一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的上市公司)%的股權(quán)，之后經(jīng)過(guò)5次大的收購(gòu)，形成了以首鋼為主體的首長(zhǎng)系，為首鋼的新生之路找到了一個(gè)起點(diǎn)。其中，善用資本的羅冰生功不可沒(méi)?！　《詈}(cāng)在海鑫鋼鐵幾乎是以一年辦一個(gè)新廠的速度在做擴(kuò)張，下設(shè)7家公司、14個(gè)分廠，擁有總資產(chǎn)30億元的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)?！　∈侄沃翰鸱制髽I(yè)做減法　　并不是所有企業(yè)都熱衷于“大”，一些已經(jīng)做得很大的企業(yè)都已經(jīng)開(kāi)始了瘦身運(yùn)動(dòng)，而通過(guò)瘦身達(dá)到輕裝上陣的企業(yè)往往是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的佼佼者。企業(yè)做加法的目的似乎只有一個(gè)，但是做減法，目的卻可能有許多。劉永好在不斷向外擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，又主導(dǎo)了兩次分家，其根本目的是為了明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的公司治理能夠成為企業(yè)發(fā)展的助力器，而不是絆腳石。事實(shí)上，希望集團(tuán)每一次分家，都成為劉永好獲得大發(fā)展的開(kāi)端?！　∈侄沃焊母飪?nèi)部機(jī)制　　本專輯所介紹的國(guó)有大型企業(yè)大多正在向國(guó)有控股的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，而原來(lái)的集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)則通過(guò)MBO(管理層收購(gòu))等形式，進(jìn)一步改制。　　在國(guó)企方面，上海寶鋼曾受體制局限和政府行為的羈絆，導(dǎo)致與上鋼的兩次合并流產(chǎn)。這兩次的失敗使謝企華意識(shí)到的弱點(diǎn)在于法人治理結(jié)構(gòu)的不完善，并下決心通過(guò)上市借助外部力量完善寶鋼體制、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度。具體的操作辦法就是國(guó)有企業(yè)向股份制轉(zhuǎn)變，國(guó)有控股轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)者控股，使經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利和義務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)等約束，從體制上根本性避免經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)不明、短期行為等國(guó)有大中型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理痼疾。寶鋼集團(tuán)將已經(jīng)建成并投產(chǎn)的寶鋼一二期工程以及三期工程都交給寶鋼股份公司經(jīng)營(yíng)，全部資產(chǎn)作價(jià)占到股份公司85%的股權(quán)。按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定，這個(gè)比例是國(guó)有資產(chǎn)按寶鋼股份公司規(guī)模計(jì)算可以占到的最大比例。從而使寶鋼股份最大限度地集中了上海寶鋼集團(tuán)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?！　?000年作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的美的集團(tuán)一馬當(dāng)先實(shí)現(xiàn)MBO，之后何享健又率領(lǐng)企業(yè)逐漸向更深層次調(diào)整。2001年是沈文榮在沙鋼成功改制?！　∈侄沃模杭夹g(shù)為王　　以中航集團(tuán)這樣的高科技企業(yè)為例，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的張慶偉擁有扎實(shí)的科研基礎(chǔ)，在本企業(yè)需要掌握的核心技術(shù)領(lǐng)域，具有極強(qiáng)的開(kāi)拓精神和創(chuàng)新能力。因?yàn)檫@種類型的企業(yè)發(fā)展往往與企業(yè)核心技術(shù)的更替密切相關(guān)?！　≡谄髽I(yè)初創(chuàng)階段，憑借所掌握的技術(shù)迅速打開(kāi)局面，這樣的企業(yè)猛人不在少數(shù)，而且他們的技術(shù)多為創(chuàng)業(yè)階段獨(dú)立研發(fā)，諸如王文京在用友初創(chuàng)階段，劉漢元在通威集團(tuán)的初創(chuàng)階段。同時(shí)，技術(shù)出身的企業(yè)猛人在創(chuàng)業(yè)階段還有一個(gè)共同點(diǎn)，在企業(yè)早期，都有通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行原始積累的舉動(dòng)，這種現(xiàn)象體現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)，體現(xiàn)在遠(yuǎn)大集團(tuán)，還體現(xiàn)在海星集團(tuán)。而無(wú)論是柳傳志，還是張劍、榮海，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓階段，就投入新技術(shù)的研發(fā)，并形成核心?！　〕酥?，技術(shù)為王還體現(xiàn)在技術(shù)的壟斷優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)猶為體現(xiàn)在華為身上，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，核心技術(shù)不斷更新，并保持了在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位，最終形成壟斷利潤(rùn)?！　∈侄沃澹航枇Y本市場(chǎng)　　隨著國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)的放開(kāi)，中國(guó)的企業(yè)家已經(jīng)越來(lái)越注重資本在企業(yè)中的重要性，并且躋身其中。但是，在資本市場(chǎng)中衡量一個(gè)企業(yè)家的成功與否，并非獨(dú)獨(dú)看重他融資的多寡，而是更重視他通過(guò)資本市場(chǎng)完成企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的某一步。海南航空的陳峰通過(guò)美國(guó)、內(nèi)地、香港三地的資本市場(chǎng)為海航集團(tuán)找到了發(fā)展所需要的錢，又通過(guò)融資租賃的形式，為海航機(jī)隊(duì)添置了高性能的飛機(jī)設(shè)備。其發(fā)展企業(yè)過(guò)程中最令人叫絕的兩筆投資是：第一次私募后，申請(qǐng)到國(guó)外租大飛機(jī)，于是，兩架波音737機(jī)成功地從美國(guó)飛到海口落戶。海航又以這兩架飛機(jī)做擔(dān)保，向國(guó)外訂購(gòu)了兩架飛機(jī)。，占海航總股本25%。最終達(dá)到了企業(yè)大發(fā)展的目標(biāo)。　　苗圩在東風(fēng)汽車，兩年來(lái)也不斷與外資進(jìn)行合作，但其目的則超出了籌資的目的。其合作伙伴皆是國(guó)際上汽車巨頭，通過(guò)資本的手段，為企業(yè)發(fā)展引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)線，并在各個(gè)檔次的車型生產(chǎn)上進(jìn)行布局，最終利用外資來(lái)制約外資才是東風(fēng)對(duì)外合資的大戰(zhàn)略?！　】傊?，如何通過(guò)資本手段，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，擴(kuò)大占有市場(chǎng)的規(guī)模，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家過(guò)渡為企業(yè)猛人的重要環(huán)節(jié)?！　?997年，“浙江廣廈”在滬市上市，發(fā)行3,500萬(wàn)公眾普通股，之后開(kāi)始了全國(guó)征戰(zhàn)，通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)入重慶、北京房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。而沙鋼集團(tuán)幾年的運(yùn)作，組建了潤(rùn)忠鋼鐵、永新鋼鐵、沙景鋼鐵、沙太鋼鐵、海力碼頭和浦項(xiàng)不銹鋼六大中外合資公司，并且更新設(shè)備，進(jìn)入不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。值得一提的是以前沙鋼是找別人投資，但是到了2001年已經(jīng)有能力花3,000萬(wàn)歐元買下了德國(guó)蒂森克虜伯公司子公司霍施鋼鐵公司的全部設(shè)備，以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這兩家原本偏安一隅的企業(yè)能夠迅速崛起，全都依賴其當(dāng)家人善于使用資本的魔棒?！　×硗?，資本市場(chǎng)的完善，必定產(chǎn)生專業(yè)的投資家。張宏偉和唐萬(wàn)里就是其中最令業(yè)界注目的人物。雖然兩人在經(jīng)營(yíng)上有許多細(xì)微差別，但是定位為投資人，投資上市公司，投資有增長(zhǎng)潛力的行業(yè)而不是某個(gè)企業(yè)。這些投資理念兩人是相同的?！　∈侄沃赫贤獠抠Y源　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，整合外部資源，最重要的就是學(xué)會(huì)借力打力，在自己還不具備實(shí)力吃掉別人的時(shí)候，就借助別人的力量把自己扶持起來(lái)?！　?000年王石主動(dòng)把自己“賣”給了華潤(rùn)。當(dāng)時(shí)萬(wàn)科已經(jīng)經(jīng)歷了四次擴(kuò)股，但是與雄心勃勃地發(fā)展房地產(chǎn)的計(jì)劃相比，大股東深特發(fā)并不能保證源源不斷地資金供給。于是，王石選擇了資本巨鯨華潤(rùn)集團(tuán)，而香港紅籌之一的華潤(rùn)集團(tuán)也一直希望在內(nèi)地增加投資。于是一拍即合，萬(wàn)科通過(guò)這次重組為進(jìn)軍全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)取得了雄厚的資金支持。　　當(dāng)然，萬(wàn)科與華潤(rùn)的故事還在延續(xù)，而遠(yuǎn)東與華能的故事已經(jīng)結(jié)束。當(dāng)年，為了在電力市場(chǎng)上生存下去，蔣錫培9次進(jìn)京，終于得到了中國(guó)華能集團(tuán)公司等四大國(guó)企的支持，而代價(jià)是將第一大股東的權(quán)利出讓給中國(guó)華能集團(tuán)公司。但是，這在遠(yuǎn)東公司的歷史上并非首次，以往為了解決企業(yè)機(jī)制和發(fā)展的問(wèn)題，蔣錫培也曾將大股東地位拱手讓人。2002年，蔣錫培意識(shí)到是剪斷臍帶的時(shí)候了，由于遠(yuǎn)東集團(tuán)的核心企業(yè)無(wú)錫遠(yuǎn)東電纜廠是在校辦福利企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，因此必須要規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，以及集團(tuán)公司正在向醫(yī)藥、新材料等領(lǐng)域發(fā)展為由正式與國(guó)企分開(kāi)，遠(yuǎn)東公司回購(gòu)了轉(zhuǎn)讓給國(guó)企的那部分股份，而遠(yuǎn)東也真正成為了獨(dú)立的民營(yíng)企業(yè)?！　∵@是整合外部資源的最初階段，也是往往難以度過(guò)的階段。待企業(yè)做大之后，在海外設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的在地化也就順理成章。張瑞敏和魯冠球是先行者?！　∈侄沃撸赫蟽?nèi)部資源　　優(yōu)秀的企業(yè)家可以從機(jī)構(gòu)設(shè)立入手，以達(dá)到整合內(nèi)部資源的目的，而最為難能可貴的是采用非常手段，推進(jìn)優(yōu)化組合的措施。本專輯所列企業(yè)家在整合內(nèi)部資源方面都表現(xiàn)出了卓越的能力，2002年王軍終于完成歷時(shí)6年的整合，使更新的中信上路，而奚國(guó)華上任后一直將整合原網(wǎng)通、電信、吉通的資源作為工作的重點(diǎn)，甚至將上市置后，事實(shí)上在上海貝爾工作期間，奚國(guó)華就表現(xiàn)出了整合內(nèi)部資源的能力，并為企業(yè)界所肯定?！　〉牵纤鶐?lái)的陣痛必定會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議，尤其是在國(guó)企內(nèi)部。馬富才在中石油內(nèi)部激進(jìn)整合，3年累計(jì)裁員36萬(wàn)多人，一舉減員增效達(dá)38億元。在此基礎(chǔ)上馬富才又在企業(yè)內(nèi)部推行降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的政策，三年內(nèi)累計(jì)節(jié)省100億元，并將贏利低下的小煉油揮刀切掉。而且為解決屬下油氣田企業(yè)“諸侯割據(jù)”，馬富才上演了一幕頗具戲劇性的杯酒釋兵權(quán)，將為數(shù)達(dá)3,000個(gè)的銀行賬戶全部取消，改為只采用一個(gè)總公司開(kāi)設(shè)的銀行賬戶，由北京統(tǒng)一管理。并且推行內(nèi)部股權(quán)。這一系列整合，可謂解決了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，也引發(fā)了許多風(fēng)波，好在有國(guó)家的支持，馬富才堅(jiān)持做了下來(lái)。　　另外一位重整內(nèi)部資源，激活企業(yè)活力的典型猛人是前沈陽(yáng)黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)(現(xiàn)中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)副總經(jīng)理)林左鳴，他在黎明集團(tuán)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和發(fā)展機(jī)制，使干部職工有了創(chuàng)新工作的干勁。以往，黎明集團(tuán)的員工每月開(kāi)工資都成問(wèn)題，現(xiàn)在不僅收入大幅攀升，而且對(duì)有突出貢獻(xiàn)的管理人員實(shí)行年薪制。林左鳴在黎明的改革措施，以建設(shè)性和激勵(lì)性為主導(dǎo)，抓住國(guó)有大型企業(yè)的優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)，抬升和提煉現(xiàn)有企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)力，讓人們主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，接受新角色，不僅達(dá)到了經(jīng)濟(jì)上的贏利，也達(dá)到了人心上的穩(wěn)定?！　∈侄沃耍喝嗣}通達(dá)　　一個(gè)好漢三個(gè)幫，做企業(yè)也不例外，一個(gè)好的企業(yè)家應(yīng)該有良好的人脈，可以上下通達(dá)，左右逢源。當(dāng)年榮智健在香港起步，有李嘉成等一班富豪幫忙，而回到內(nèi)地投資也受到各地方政府的歡迎。中石化在香港上市之前，李毅中曾經(jīng)與李嘉成有過(guò)3次誠(chéng)信的交談，最終贏得李嘉成信任，并帶頭認(rèn)購(gòu)中石化股票，保證了中石化股票價(jià)格在香港市場(chǎng)的平穩(wěn)?！　《瑸榉康禺a(chǎn)商的孫甚林(重慶南方)、吳一堅(jiān)(陜西金花)，一直保持著與政府良好的關(guān)系，在房市的低迷的90年代初，兩人都進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的解困房市場(chǎng)，并持續(xù)健康發(fā)展?！　∈侄沃牛鹤骱猛贰　÷?lián)通公司作為至關(guān)重要的電信提供商環(huán)節(jié)，在2002年能營(yíng)建建立手機(jī)制造商與CDMA銷售商的價(jià)值鏈、信息鏈和資金鏈，其實(shí)是為自身新產(chǎn)品的銷售理順通路。王玉鎖在長(zhǎng)三角和珠三角跑馬圈地，火拼城市接入網(wǎng)，也是為了做好通路。而周厚健“先”字當(dāng)頭，搶先在南非、印尼、日本開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，為產(chǎn)品的進(jìn)入作好通路的鋪墊。　　綜合看中國(guó)諸多尖端企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)精神――不只是企業(yè)對(duì)客戶之間的服務(wù)，還有處于產(chǎn)業(yè)中游的企業(yè)對(duì)上下游企業(yè)的服務(wù)――已經(jīng)成為動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈上最為重要獲利手段。2002年，從6希格瑪?shù)?S的引入和融合，從精良精神到服務(wù)精神的的光大，都已證明，今天的中國(guó)企業(yè)猛人，不久之后一定有人會(huì)站在世界經(jīng)濟(jì)的前列?！　◆敼谇颍核某t人，企業(yè)化石　　張瑞敏：臨深履薄，智者恒強(qiáng)　　林左鳴：復(fù)興之路，獨(dú)人擎旗　　王石：地產(chǎn)英雄，旗艦之主　　唐萬(wàn)里：德隆大兄，新生麻王　　柳傳志：人情練達(dá)，企業(yè)教父　　馬富才：賺錢機(jī)器，中國(guó)老大　　榮智?。捍鬂升埳撸焐蟹N　　任正非：堅(jiān)冰之下，其實(shí)雄心　　夏朝嘉：錢上生錢，成就錢王　　奚國(guó)華：半壁江山，誰(shuí)主沉浮　　段永基：謀深似海，財(cái)技通天　　陳峰：行業(yè)標(biāo)桿，南天至尊　　張劍：技術(shù)之王，超前敏感　　王軍：再造中信，大師之作　　楊賢足：官大商通，春秋四度　　竺延風(fēng)：中國(guó)汽車，名門少帥　　羅冰生：千鈞舵手，力轉(zhuǎn)航向　　昝圣達(dá)：資本市場(chǎng)，魔方高手　　樓忠福：鯨并國(guó)企，天下造城　　孫甚林：渝中樓王，福將一個(gè)　　張宏偉：赤腳大亨，二十年前　　張慶偉：航天之夢(mèng)，一肩承擔(dān)　　何享?。洪L(zhǎng)盛之業(yè)，長(zhǎng)青之人　　劉漢元：水產(chǎn)蛟龍，西南稱霸　　劉永好：霹靂手段，打造巨鏈　　周厚健：海納百川，信有天下　　劉紹喜：從政治商，從商治木　　何世斌：再造嘉陵，西南一柱　　謝企華：頭號(hào)女杰，以柔克剛　　李福成：燕京大帥，啤氣十足　　蘇樹(shù)林：青云直上，前程無(wú)限　　沈文榮：官商同路，公私無(wú)間　　蔣錫培：電纜巨子，改制通天　　榮海：儒商風(fēng)范，西北之榮　　王玉鎖：燃?xì)恻c(diǎn)火，搶赴盛宴　　李毅中：藍(lán)籌之王，資本磐石　　蘇志剛：轉(zhuǎn)識(shí)成智，劍走偏鋒　　王文京：神童創(chuàng)業(yè)，十年可成　　陶建幸：有大智慧，無(wú)貪欲心　　李書(shū)福：汽車瘋子，語(yǔ)破天驚　　苗圩：臨危之命，顛覆之舉　　寧高寧：資本大鱷，紅籌先鋒　　尹明善：天命創(chuàng)業(yè)，花甲登科魯冠球：四朝紅人 企業(yè)化石撰文/史潔　　個(gè)人簡(jiǎn)介　　公司任職：萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席兼黨委書(shū)記社會(huì)任職：中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、十三大、十四大代表和九屆全國(guó)人大代表?！　」疽?guī)模：　　是否上市：1994年1月　　個(gè)人簡(jiǎn)歷：博士(香港理工大學(xué)，工商管理)，曾榮獲全國(guó)新聞人物、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)十大杰出職工、中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師等稱號(hào)?！　?945年出生　　1969年創(chuàng)辦蕭山寧圍農(nóng)機(jī)廠(萬(wàn)向集團(tuán)公司原形)　　1984年8月，萬(wàn)向生產(chǎn)的第一批3萬(wàn)套的萬(wàn)向節(jié)定單出口美國(guó)，當(dāng)年創(chuàng)下了中國(guó)汽車零部件出口美國(guó)第一的成績(jī)。　　1994年外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)成立萬(wàn)向美國(guó)公司　　1997年獲得美國(guó)通用公司的訂單，成為第一家進(jìn)入國(guó)際主機(jī)配套的中國(guó)零部件企業(yè)　　2002年投資開(kāi)化“硅峰”，意欲打造中國(guó)硅谷　　萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球，這個(gè)作為1987年中國(guó)十大農(nóng)民企業(yè)家迄今為止惟一“存活”下來(lái)的并一次又一次引領(lǐng)萬(wàn)向不斷邁向新目標(biāo)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在2001至2002年這短短的時(shí)間內(nèi)將曾是小手工作坊的萬(wàn)向集團(tuán)一步步地推向了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)?！　≌l(shuí)會(huì)想到當(dāng)年十大農(nóng)民企業(yè)家中這個(gè)初中便輟學(xué)在家的魯冠球會(huì)在十幾年后的今天被人稱作“農(nóng)民理論家”？57歲的魯冠球并不否認(rèn)其碰到的最大機(jī)遇就是改革開(kāi)放，這樣他的理想才會(huì)一步步變成現(xiàn)實(shí)。勤于思考是魯冠球沒(méi)有被時(shí)代淘汰的原因，在實(shí)踐中總結(jié)理論，在理論中得到實(shí)踐，讀書(shū)成為魯冠球獲取知識(shí)的最大的來(lái)源，已經(jīng)被香港理工大學(xué)授予工商管理博士學(xué)位的他目前已經(jīng)在國(guó)內(nèi)發(fā)表六十多篇頗有影響的管理理論文章。如果說(shuō)起步的萬(wàn)向集團(tuán)是憑借一時(shí)的頭腦