【正文】 可樂”等公司沾邊，要么號稱與“海龜”沾邊，要么號稱是大學(xué)教授，要么號稱有政府機(jī)構(gòu)給撐腰，實(shí)在不行就拿電腦合成的照片硬說是應(yīng)邀在海外授過課。而這些講師在課堂上的表現(xiàn)大都差強(qiáng)人意。究其原因，都是過分商業(yè)化和圈錢心切惹的禍。很多培訓(xùn)講師就如同娛樂界三流的偶像派明星，越靠包裝，講臺上的表現(xiàn)就越得作秀，功力不深，必然很快過棄。行將過棄者，不愿輕易退出，就成了靠“興奮劑”過日子的運(yùn)動員，繼續(xù)在“賽場”上蒙騙觀眾。脫下內(nèi)依的培訓(xùn)居然是這樣，難怪很多一度曾熱衷于培訓(xùn)的企業(yè)和人才發(fā)出這樣的感慨：培訓(xùn)培訓(xùn)，賠錢的教訓(xùn)！ 是的，人力資源不幸成為青年人身體力行“官本位”這一傳統(tǒng)思想的靶場；面臨殘酷競爭的企業(yè)為了應(yīng)急“補(bǔ)鈣”，對寄予厚望的“人力資源”也是恩寵備至；圖書市場、培訓(xùn)市場和“認(rèn)證市場”把人力資源那本來是自然樸實(shí)的土壤加以“蓬松”處理后，對其中的潛能實(shí)施掠奪式的開采 —— 這一切，都把人力資源的繁榮過早地推向了它還承受不起的高度，使得今天的“人力資源”“起來很美…… 二、如今人力資源管理者在工作中普遍面臨的問題 在實(shí)踐中，人力資源管理者普遍面臨著難以破解的五大專業(yè)難題：薪酬管理、職位描述、員工培訓(xùn)、績效管理、操守風(fēng)險(xiǎn)控制。 ⑴、薪酬管理 按理說，薪酬是員工對企業(yè)要求的底線，而薪酬管理卻成為國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的頭號難題，尤其在發(fā)展較為快速的民營企業(yè)更顯突出。 就員工個(gè)人而言，對薪酬的心理規(guī)律是： ——薪酬至少應(yīng)該滿足自己的日常消費(fèi)； ——薪酬應(yīng)該體現(xiàn)自己勞動付出的價(jià)值； ——具有鮮明的攀比傾向，認(rèn)為自己的薪酬應(yīng)該不少于公司內(nèi)“同層次”其他員工的薪酬，更會利用一切機(jī)會獲知公司內(nèi)其他同事的薪酬數(shù)額； ——自己在同一公司內(nèi)的薪酬不能減少。 從公司的角度來說，尤其是民營企業(yè)，發(fā)展較快，更需要不斷地從外部吸收大量的優(yōu)秀人才，在這個(gè)過程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務(wù)拓展過程中未能及時(shí)對公司的薪酬格局加以理順，導(dǎo)致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業(yè)又不愿“不明不白”地提上去 —— 維持吧，怨言難消，影響工作的士氣；尋求變革吧，到處是扎手的“刺”，不只如何切入。很多企業(yè)為了盡量避免“麻煩”，還實(shí)施了嚴(yán)厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。為此，我也寫過一篇題為《“薪酬保密”大解密》的文章，明確指出，企業(yè)無法真正落實(shí)“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。 ⑵、職位描述 職位描述是在“崗位職責(zé)”基礎(chǔ)上，對職位管理的進(jìn)一步發(fā)展，包括任職資格描述、職責(zé)描述、權(quán)限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點(diǎn)在于： 其一，文字量大，任務(wù)較重； 其二，過程較復(fù)雜，甚至要適應(yīng)日常的績效管理要求，需要對公司上下幾乎所有工作環(huán)節(jié)進(jìn)行摸底掃描； 其三，如請專業(yè)咨詢公司做，費(fèi)用較高，恐怕老板不滿意； 其四，“不是不明白，這世界變化快”—— 職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要依情況變化對職務(wù)描述進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整； 其五，在對“職位描述”的理解上，常與公司高層不一致，這最為頭痛。比如，公司高層認(rèn)為：一套規(guī)范科學(xué)的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責(zé)，徹底解決扯皮現(xiàn)象，并且就工作中出現(xiàn)的問題可以明確找到責(zé)任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，確實(shí)挺讓人力資源管理者們?yōu)殡y的。在此，引用我國“學(xué)習(xí)型組織”研究權(quán)威張聲雄先生的一句話：過去，大約80％的工作可以根據(jù)明確的規(guī)章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。并且在過去，判斷只是管理人員和專家的工作。今天，工作中的這種比例已經(jīng)顛倒過來。 ⑶、員工培訓(xùn) 員工培訓(xùn)總是要搞的，難點(diǎn)在于： 其一，培訓(xùn)的效果難于確保。正如前文所說，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)良莠不齊，培訓(xùn)講師魚龍混雜，培訓(xùn)課程嚴(yán)重趨同，培訓(xùn)市場混亂不堪，于是越來越多的企業(yè)使出了“非常手段” —— 先由講師免費(fèi)試講，根據(jù)試講效果再決定是否由這位試講過的講師培訓(xùn)授課。這也是無奈之舉，能接受試講的講師畢竟太少，即使試講，也要占用企業(yè)更多的精力； 其二，公司高層往往關(guān)注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓(xùn)，人力資源管理者們希望使培訓(xùn)系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓(xùn)內(nèi)容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓(xùn)的理解也有偏差，難于統(tǒng)一； 其三，由于各種原因，接受培訓(xùn)的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓(xùn)持續(xù)進(jìn)行。比如由于參訓(xùn)員工的工作地點(diǎn)比較分散，工作又一時(shí)“走不開”。再比如，本來對一個(gè)特定的員工群體制定一個(gè)全年的系列培訓(xùn)，結(jié)果系列培訓(xùn)進(jìn)行還不到一半，這些學(xué)員的大部分都已離職，使得培訓(xùn)難以繼續(xù)； 其四，人力資源管理者們也會不失時(shí)機(jī)地借“培訓(xùn)”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象，或考慮到培訓(xùn)效果說不清，人力資源管理者們也要給企業(yè)一個(gè)“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓(xùn)融入一些不健康的東西，進(jìn)一步模糊了培訓(xùn)的效果，加劇了培訓(xùn)的“老化” 。 ⑷、績效管理 可以這樣說，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)就是績效管理，其它管理環(huán)節(jié)如薪酬管理、職位描述、員工培訓(xùn)等都要適應(yīng)績效管理的要求?？冃Ч芾淼碾y點(diǎn)在于： 其一，績效的標(biāo)準(zhǔn)難于確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質(zhì)決定了績效標(biāo)準(zhǔn)的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時(shí)確定了績效的標(biāo)準(zhǔn)，也難以保持必要的穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標(biāo)準(zhǔn)過頻過快地“與時(shí)俱進(jìn)” ； 其二，對多數(shù)企業(yè)來說，尤其是中小型民營企業(yè)，深入搞績效管理（特別是績效評估）往往費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，其結(jié)果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年； 其三，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優(yōu)劣，甚至把績效管理當(dāng)成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學(xué)術(shù)化地看待績效管理以至曲高和寡；普通員工則指望績效管理體現(xiàn)自己的勞動價(jià)值，并借此得到更多的實(shí)惠；“職場政客”們更是借機(jī)深藏不露地施展神通、興風(fēng)作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理還亂！ 其四，績效管理往往迫于“形勢”而走了形式，透視所謂學(xué)術(shù)成果和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)質(zhì)大都限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現(xiàn)的量化分值越來越細(xì)、量化所涉及的范圍越來越廣，甚至連諸如“團(tuán)隊(duì)精神”、“對企業(yè)忠誠度”也都給予量化分值。從操作意義上說，績效管理本身的“績效”大多僅限于形式，有時(shí)在形式之外還會額外生出一堆麻煩。如果把企業(yè)本身的問題比成一座沙漠，績效管理就是沙漠中的風(fēng)暴，聲勢浩大的風(fēng)暴過后，原來的一座沙漠變成了沙漠一座，只是沙丘的形狀和分布有了些許改變，甚至原來沙漠中的綠洲也慘遭淹沒。 ⑸、操守風(fēng)險(xiǎn)控制 如今能讓老板們睡不著覺的也就是兩件事，一件是市場的殘酷競爭，另一件就是手下員工的操守風(fēng)險(xiǎn)。俗話說，“家賊”難防，小偷小摸倒也罷了，要是碰上一手搞垮英國巴林銀行的尼克李森那種員工真是不可救藥、不堪設(shè)想、不寒而栗！從中小型民營企業(yè)到國有企業(yè)再到跨國企業(yè)，員工操守都是不容回避、不容忽視、不容遮掩的現(xiàn)實(shí)問題。企業(yè)對員工的關(guān)心大都帶有表演的成分，而企業(yè)對員工操守風(fēng)險(xiǎn)的控制防范卻是真抓實(shí)干，并大都由人力資源管理者們負(fù)責(zé)具體落實(shí)。難點(diǎn)在于： 其一，雖說招聘環(huán)節(jié)是員工操守控制的第一道關(guān)口，盡管企業(yè)可以挑選那些看起來沒有“歷史遺留問題”的員工，盡管企業(yè)可以在面試過程中通過應(yīng)聘者的表現(xiàn)捕捉蛛絲馬跡，盡管企業(yè)可以對員工的工作履歷進(jìn)行調(diào)查，可是人力資源業(yè)界既沒有出現(xiàn)比較有效且實(shí)用的確保入職員工操守可靠的面試方法，也沒有出現(xiàn)過任何科學(xué)數(shù)據(jù)支持“歷史干凈的人就更可靠”這一觀點(diǎn)。一個(gè)人第一次“出問題”之前肯定是干凈的，如果招進(jìn)來一個(gè)看似歷史干凈的人，公司仍然要承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)：此人第一次的問題記錄不幸就出在本公司； 其二，公司對于錄用的新人，首先與之簽署相關(guān)的合同、協(xié)議來控制員工的操守風(fēng)險(xiǎn)，其次依靠公司建立在“人性本惡”的假設(shè)基礎(chǔ)之上的規(guī)章制度加以牽制防范，再有就是憑借公司的文化建設(shè)感化教育員工以進(jìn)一步降低員工的操守風(fēng)險(xiǎn)。即使這樣，問題似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有解決，上文提到的尼克李森搞垮英國巴林銀行自不必再說，就說一向以管理嚴(yán)謹(jǐn)完善著稱、企業(yè)文化建設(shè)堪稱典范、并被稱為“中國職業(yè)經(jīng)理人的黃埔軍校”的寶潔公司，終于忍無可忍地在2000年一下子開除了多名公司培養(yǎng)多年的“巨貪經(jīng)理人”，一度引起業(yè)界不小的震動——誰也說不清問題到底出在了哪兒，只有這樣一種感覺：越是大牌的企業(yè)，其員工可能犯錯(cuò)誤的級別就越高； 其三，其實(shí)企業(yè)還必須面對大量的處于道德和法律灰色地帶的員工操守問題，這些問題往往還不能簡單地用對與錯(cuò)、好與壞、行與否來說清楚。對于企業(yè)那些“違背道德準(zhǔn)則”的黑內(nèi)幕，如果不幸被某位在職或已離職的員工（也許企業(yè)不曾虧待過這位員工）給“捅”了出去，企業(yè)當(dāng)然被動。但是，員工這一行為在客觀上對社會是有利的，我們?nèi)绾卧u價(jià)這位員工的“操守”？難道還要結(jié)合這位員工當(dāng)初行事的動機(jī)嗎？其實(shí)，誰都清楚，動機(jī)永遠(yuǎn)都是一筆扯不清