【正文】 面對客戶？ 學習發(fā)展 我們如何取得更好地發(fā)展？ 為完成使命，我們將如何 保持變化與改進的能力？ 愿景與戰(zhàn)略 遠景 關鍵成功要素 關鍵結果領域 戰(zhàn)略主題 財務指標 客戶指標 內部運營指標 關鍵績效指標 學習發(fā)展 平衡記分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具，它彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習和成長 4個方面來綜合衡量企業(yè)績效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平 財務方面 客戶市場方面 內部管理方面 學習發(fā)展方面 團隊建設 高素質的隊伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質量的管理體系 高效果的經(jīng)營活動 滿意的客戶 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動生產(chǎn)力 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 12 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 并參考 IBM的績效管理實踐，以個人績效合同 (PBC)的形式構建海爾的績效管理模式 業(yè)務目標 (Business Goal) 員工管理目標 (People Management Goal) 個人發(fā)展目標 （ Individual Development Goal) 財務指標 客戶市場指標 內部營運指標 學習發(fā)展指標 海爾 PBC ?海爾每一位員工將根據(jù)所從事崗位工作性質、職責和企業(yè)年度工作計劃的要求，在員工經(jīng)理的指導和幫助下制定個人的業(yè)務目標，并在財務類、客戶市場類和內部運營類指標中有針對性地選擇符合本崗位的績效指標 ?要求指標總數(shù)不超過 7個， 5個左右為宜 ?只針對員工經(jīng)理設置，引導員工經(jīng)理關注團隊建設、下屬培育，培養(yǎng)員工經(jīng)理的領導能力 ?指標總數(shù)２ ~4個 ?每一位員工在員工經(jīng)理的協(xié)助下設置個人的發(fā)展目標并制定個人發(fā)展計劃（ IDP)，不斷提高自己的工作能力，從而推動個人和組織績效的提高 ?指標總數(shù)２ ~３個 指標類型 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 13 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 績效指標可分為定量和定性兩種類型 指標類型 定義 備注 定量評價法 將績效結果同事先設定的目標值進行比較的方法，通常是達成結果的比率 ? 通常定量指標要占 1/2～ 2/3左右 。定性指標占 1/3～ 1/2左右 ? 根據(jù)崗位工作性質的差異，定量和定性指標之間的比例可作適當調整 定性評價法 將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較的方法，通常是結果 或事實與 預期描述標準的比較 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 14 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 定量指標評價結果的計算－目標達成率能夠直觀的反映實際績效與目標績效之間的關聯(lián) 目標達成率 績效得分 130% 131～ 150 110% ~ 130% 110～ 130 90% ~ 109% 90～ 109 70% ~ 89% 70～ 89 70% 70 備注 目標完成率進行封頂，防止單項考核指標由于過高，影響整體權重 當實際績效值與 業(yè)績評價結果 正相關 時 當實際績效值與 業(yè)績評價結果 負相關 時 C=BA D=C247。 A D=(C247。 A) (－ 1) E=1+D 績效目標值 A 實際績效值 B 績效差異值 C 差異相對值 D 目標達成率 E 指標類型 正相關指標 負相關指標 計算公式 指標范例 銷售額 部門費用 績效目標值 A 1000萬 50萬 實際績效值 B 1200萬 700萬 55萬 30萬 績效差異值 C 200萬 － 300萬 5萬 － 20萬 C=BA 差異相對值 D 20% － 30％ － 10％ 40％ 正相關時 D=C247。 A 負相關時D=C247。 A (－ 1) 目標達成率 E 120% 70％ 90％ 140％ E=1+D 績效等級得分 120 70 90 140 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 15 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 定性評價法－定性評價法主要通過對績效等級的標準進行定義（績效水平）的方式進行 績效水平 績效得分 遠遠超出績效期望 131～ 150 明顯超出績效期望 110～ 130 基本達到績效期望 90～ 109 與績效期望有一些差距 70～ 89 與績效期望有明顯差距 70 備注 需要根據(jù)每項定性指標制定具體的評價標準 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 16 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 在一個年度的績效管理周期內，將根據(jù)月度、季度和年度的不同時間節(jié)點，建議采用不同形式的績效管理方式 員工類型 周期 方式 內容 所有員工 (月度 )定期 回顧輔導 月度業(yè)績回顧輔導和 年度中期績效回顧輔導 季度 業(yè)績評價 季度業(yè)務目標完成情況 年度 績效考核 員工經(jīng)理的業(yè)務目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標年度完成情況 一般員工的業(yè)務目標、個人發(fā)展目標年度完成情況 定義 ?定期回顧輔導 :(1） 月度業(yè)績回顧輔導： 各級員工經(jīng)理每月針對本部門月度經(jīng)營計劃完成情況進行回顧總結，并對下屬員工工作中存在問題以非正式的方式進行輔導，制定工作改進計劃。 (月度回顧輔導不與員工薪酬發(fā)放掛鉤 )其目的在于總結、發(fā)現(xiàn)問題，制定相應改進措施，提高工作績效。 (2)年度中期績效回顧輔導： 通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個人的業(yè)務目標、員工管理目標和個人發(fā)展目標進行綜合、全面的正式溝通與輔導，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必要時進行目標調整。 ?季度業(yè)績評價： 業(yè)績評價針對所有員工季度業(yè)務目標完成情況進行評價。在每季度結束后的第一個月自上而下地逐級進行業(yè)績評價。季度業(yè)績評價結果與員工的季度績效工資掛鉤。 ?年度績效評估： 對員工經(jīng)理的業(yè)務目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標進行年度綜合績效考核；對普通員工的業(yè)務目標、個人發(fā)展目標進行年度綜合績效考核。在每年度結束后的第一個月度內自上而下地逐級進行年度績效考核。年度績效考核結果與員工的年度績效工資等掛鉤。 備注 ?銷售崗位族群的績效考核建議由 BU/FU自行設計具體的業(yè)績提成方案 ,并由集團領導審核。 ?對于采用項目費用考核模式的 BU/FU，建議不再將單個項目考核結果與績效獎金掛鉤，而是將項目考核納入到季度業(yè)績評價中，并與季度績效工資掛鉤；對個別完成質量非常好的項目，建議采用項目特殊獎勵的形式給與少部分員工特殊激勵 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 17 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 年度考核各部分權重分配建議 考核對象 業(yè)務目標考核權重 員工管理目標考核權重 個人發(fā)展目標考核權重 總分 高管人員 (參考） 70% 20% 10% 100% 中層管理人員 (參考） 70% 15% 15% 100% 一般員工（參考） 80% 20% 100% 管理流程 組織保障 內容體系 管理現(xiàn)狀 設計思路 IBM人力資本管理咨詢服務 169。 Copyright IBM Corporation 2022 — 18 — 海爾集團人力資源管理轉型 | 保密文件 考核結果計算公式 員工類型 周期 方式 內容 結果計算公式 備注 所有員工 月度 半年度 回顧輔導 月度業(yè)績回顧輔導 年度中期績效回顧輔導 N/A ?Bi業(yè)務目標的單項得分 ?Pi員工管理目標的單項得分 ?Di個人發(fā)展目標的單項得分 ?Wi單項指標權重 ?Fi－ PBC各部分權重 季度 業(yè)績評價 季度業(yè)務目標完成情況 季度業(yè)績評價結果＝ ∑（ Bi＊ Wi) 年度 績效考核 員工經(jīng)理的業(yè)務目標