【正文】 專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992 年，住宅業(yè)占 XX 經(jīng)營份額的 25%，到 20xx 年 底，住宅業(yè)上升到 %。 經(jīng)過十幾年的發(fā)展， XX 成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看， XX占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、 XX 遠遠落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務構(gòu)架的覓食，使 XX 走了彎路，所以 XX 這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。 1998 年開始，XX 進入了調(diào)整后的經(jīng)營擴張階段。同時、 XX 的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在 XX 需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。 2， XX 的問題在哪里 對以房地 產(chǎn)為主導業(yè)務的 XX 來說，土地資源和土地成本的限制，是影響 XX 地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)， XX 在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。 XX 說獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使 XX 只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。這一策略固然給 XX 帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 6 頁 共 18 頁 1） 城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下， XX 利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費者的商品住宅小區(qū)，因此、 XX 善于“造勢”，并形成積聚效應，帶動周邊 市場。但得益更多的是周邊市場，而 XX 卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。 2） 鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設?？紤]到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠的情況，為了提高吸引力， XX 不得不背起“企業(yè)辦社會”的包袱。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于 XX 的地產(chǎn)經(jīng)營其實很“累”。 3） 導致 XX“滯脹”的另一個因素是管理效益， XX 十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務結(jié)構(gòu)下的全國化擴張，結(jié)果是外地經(jīng)營機構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務為主導的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項目，資本形式各異 。效益參差不齊，一定程度上也影響了 XX 的整體效益。除了骨干業(yè)務，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務還占據(jù)了 XX 相當一部分資源，其中、有的業(yè)務基本上不產(chǎn)生盈利，對 XX來說，從 92 年開始的業(yè)務轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務外，對其他業(yè)務的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱。 4） XX 這一套專業(yè)化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求， XX養(yǎng)就了自己獨特的企業(yè)文化。 XX 職業(yè)經(jīng)理層的造就、 XX 物業(yè)獨有的品牌效應以及 XX 地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是 XX 企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。 3， XX 集團未來的經(jīng)營管理模式設想 1）經(jīng)營專業(yè) 化 XX 集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。 XX 在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務”。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使 XX 應接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。 XX 作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選 擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 7 頁 共 18 頁 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說， XX 地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設、管理操作上成為地 產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 XX 常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。 XX 以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立 XX 住宅的精品形象。 3) 財務政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務的增長， XX 公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調(diào)整。 應當采取更為積極的財務政策，這幾年， XX 在財務管理結(jié)構(gòu)上進行了調(diào)整，建立了財務結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是， XX 財務效率方面仍有很大的提升空間， 就內(nèi)部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果 XX 地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化 應當進一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整， XX 除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務實際上并不能給 XX 帶來多大利潤，但增加了 XX 不少的管理成本。 XX 的業(yè)務結(jié)構(gòu)應當進一步向房地產(chǎn)業(yè)務集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出， 因為 XX 在這些業(yè)務方面沒有優(yōu)勢可言。對于 XX 的策略性投資，也應當采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 18 頁 XX 在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。 三，組織結(jié)構(gòu)分析 1， XX 組織結(jié)構(gòu)的演變 隨著 XX 企業(yè)的壯大與發(fā)展以及所面臨的不斷變化的環(huán)境， XX 也在不斷地變革其組織規(guī)模。 1）創(chuàng)業(yè)之初的組織規(guī)模 在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務單一，規(guī)模較小、因而它采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，如圖所示： 總經(jīng)理 業(yè)務科