【正文】 樂(lè)公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過(guò)飲用可口可樂(lè)的方式延續(xù)其美國(guó)式的生活，提高他們的士氣，在美國(guó)政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè)，從而開(kāi)始了可口可樂(lè)在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的過(guò)程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂(lè)年銷(xiāo)量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂(lè)裝瓶廠就增加到了64家。 　　第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂(lè)調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國(guó)，可口可樂(lè)公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國(guó)國(guó)防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开?dú)立支撐?？煽诳蓸?lè)的海外市場(chǎng)面臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景下，伯特伍德夫及時(shí)發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂(lè)公司的全球化水平帶到了一個(gè)新的高度。至2003年可口可樂(lè)公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷(xiāo)量達(dá)到194億標(biāo)準(zhǔn)箱。 　　二. 可口可樂(lè)公司全球化現(xiàn)狀：　　 　　 　　2002年，可口可樂(lè)公司產(chǎn)品在全球飲料市場(chǎng)的占有率達(dá)到了9%。其中，北美以外市場(chǎng)共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量約138億標(biāo)箱，占公司總銷(xiāo)量的71%。智利和墨西哥的市場(chǎng)占有率則分別高達(dá)23%和19%（見(jiàn)圖121）。 　　2002年可口可樂(lè)公司在全球非酒精飲料的市場(chǎng)占有率高達(dá)18%。其中，智利和菲律賓更是分別達(dá)到了53%和46%（見(jiàn)圖122）。 　　 　　2002年全球可口可樂(lè)公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達(dá)到74杯（見(jiàn)圖123）。 　　 　　三. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 　　“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂(lè)公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂(lè)能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來(lái)，可口可樂(lè)已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。 　　當(dāng)然，可口可樂(lè)公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場(chǎng)的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長(zhǎng)期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）?，F(xiàn)在，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂(lè)公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 　　值得一提的是，在本土化的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司全球各公司的行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享，對(duì)開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國(guó)際化”的一致，如目前暢銷(xiāo)中國(guó)市場(chǎng)的“酷兒”就是1999年由可口可樂(lè)日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。 　　四. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展策略 　　可口可樂(lè)公司能夠迅速在全球成功的開(kāi)展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面： 　　1. 可口可樂(lè)公司成功的特約經(jīng)營(yíng)模式巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營(yíng)造出了一個(gè)世界級(jí)的可口可樂(lè)“紅色世界”。 　　可口可樂(lè)的特約經(jīng)營(yíng)模式（見(jiàn)圖124），開(kāi)始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌的維護(hù)和發(fā)展。通過(guò)這種方式可口可樂(lè)不但解決了市場(chǎng)擴(kuò)張中的資源瓶頸問(wèn)題，同時(shí)還極其巧妙的實(shí)現(xiàn)了品牌國(guó)際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。 　　 　　2. 可口可樂(lè)公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動(dòng)企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂(lè)品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國(guó)的頭號(hào)霸主。 　　1989年柏林墻倒塌，德國(guó)統(tǒng)一也為可口可樂(lè)提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機(jī)會(huì)。1994年，在美國(guó)政府正式宣布解除對(duì)越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國(guó)宣布部分解除對(duì)朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽(tīng)可口可樂(lè)軟飲料就由卡車(chē)從中國(guó)的丹東運(yùn)入朝鮮境內(nèi)?？煽诳蓸?lè)的這些舉動(dòng)使可口可樂(lè)成為商家搶占商業(yè)先機(jī)的典范，但可口可樂(lè)公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。以可口可樂(lè)進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂(lè)公司駐香港副總裁說(shuō)，可口可樂(lè)公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開(kāi)展貿(mào)易的美國(guó)公司，而只是想多爭(zhēng)取一個(gè)客戶而已，沒(méi)有任何的政治意味或者炒作想法，更沒(méi)有與別人搶市場(chǎng)的意思。他說(shuō)：“我們并不想跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，就是想做生意，僅此而已?！?　　3. 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。 　　在與可口可樂(lè)公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國(guó)、迪斯尼，等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)?？煽诳蓸?lè)公司通過(guò)與這些其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)?！?　　4. 體育在可口可樂(lè)公司的全球化過(guò)程同樣具有非常重要的意義。 　　持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對(duì)于全球消費(fèi)者巨大影響力推動(dòng)企業(yè)全球化，是可口可樂(lè)公司一貫堅(jiān)持的措施。 　　可口可樂(lè)公司不但是奧運(yùn)會(huì)和世界杯的長(zhǎng)期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動(dòng)的贊助者。目前，可口可樂(lè)公司每年投入到體育市場(chǎng)的金額超過(guò)40億美元，贊助的體育運(yùn)動(dòng)也超過(guò)70種。 　　五. 可口可樂(lè)公司的組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié)　可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展歷程 　　 　　概括的講，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展也應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)階段： 　　第一階段，解放前，是可口可樂(lè)在舊中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的發(fā)展歷史最早起源于1927年。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)來(lái)到中國(guó)并在上海設(shè)立了中國(guó)第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂(lè)已經(jīng)在中國(guó)青島建立了第三個(gè)裝瓶廠。1948年，上海已經(jīng)成為了美國(guó)境外第一個(gè)年銷(xiāo)售量超過(guò)100萬(wàn)箱的重要市場(chǎng)。1949年，新中國(guó)成立，可口可樂(lè)公司停止了在中國(guó)的業(yè)務(wù)。 　　第二階段，是1978年至今，是可口可樂(lè)重回中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)公司就宣布為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個(gè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)瓶裝“可口可樂(lè)”飲料的車(chē)間。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國(guó)原籍。至2003年，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的累計(jì)投資已經(jīng)超過(guò)11億美元，年銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)6億標(biāo)箱，并且可口可樂(lè)系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)雇傭員工共計(jì)二萬(wàn)余人。可口可樂(lè)2003年在中國(guó)已經(jīng)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。 　　二. 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀 　　可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，根據(jù)1999年在中國(guó)進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。 　　可口可樂(lè)目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷(xiāo)的飲料，公司擁有中國(guó)軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率。可口可樂(lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸?lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷(xiāo)售?？煽诳蓸?lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。 　　 　　三. 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略： 　　與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。 　　作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無(wú)什么新鮮的，但像可口可樂(lè)公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開(kāi)得如此堅(jiān)決和徹底的則并不那么多見(jiàn)。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國(guó)本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時(shí)，可口可樂(lè)在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國(guó)本土人士擔(dān)任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂(lè)在營(yíng)銷(xiāo)工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。例如，近幾年，可口可樂(lè)通過(guò)春節(jié)期間的“阿福”包裝及十二生肖將可口可樂(lè)與中國(guó)文化巧妙的融合了起來(lái)?！　?　　四. 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略： 　　首先，特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的主要策略。 　　至2003年，可口可樂(lè)公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國(guó)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國(guó)所有的省份?？煽诳蓸?lè)公司選擇的合作伙伴都是國(guó)際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)及管理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相進(jìn)的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過(guò)程中能夠更好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。 　　其次，善于把握各種商機(jī)同樣是可口可樂(lè)公司推動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。 　　中國(guó)申奧成功的消息傳出不到半小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，3萬(wàn)箱為此特別設(shè)計(jì)的奧運(yùn)金罐，就從北京可口可樂(lè)有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場(chǎng)和零售攤點(diǎn)?？煽诳蓸?lè)全力贊助了中國(guó)男足第一次沖出亞洲，走向韓日世界杯賽場(chǎng)。 　　再次，各項(xiàng)體育活動(dòng)也是可口可樂(lè)藉以實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的重要途徑。 　　人們不會(huì)