【正文】 樂公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長期遠離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務，銷售可口可樂系列產(chǎn)品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。 　　第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开毩⒅??？煽诳蓸返暮Ｍ馐袌雒媾R著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伯特伍德夫及時發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個新的高度。至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。 　　二. 可口可樂公司全球化現(xiàn)狀：　　 　　 　　2002年，可口可樂公司產(chǎn)品在全球飲料市場的占有率達到了9%。其中，北美以外市場共計實現(xiàn)銷量約138億標箱，占公司總銷量的71%。智利和墨西哥的市場占有率則分別高達23%和19%（見圖121）。 　　2002年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場占有率高達18%。其中，智利和菲律賓更是分別達到了53%和46%（見圖122）。 　　 　　2002年全球可口可樂公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達到74杯（見圖123）。 　　 　　三. 可口可樂公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 　　“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。 　　當然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機會（Opportunity）、公民責任（Obligation）?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。 　　值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進，并根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習慣進行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。 　　四. 可口可樂公司的全球發(fā)展策略 　　可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面： 　　1. 可口可樂公司成功的特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。 　　可口可樂的特約經(jīng)營模式（見圖124），開始于二十世紀早期，就是與區(qū)域內(nèi)當?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進行品牌的維護和發(fā)展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現(xiàn)了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一。 　　 　　2. 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。 　　1989年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時之內(nèi)，可口可樂公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內(nèi)?？煽诳蓸返倪@些舉動使可口可樂成為商家搶占商業(yè)先機的典范，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。” 　　3. 善于合作、善于與強者聯(lián)盟是可口可樂公司實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個重要措施。 　　在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)?？煽诳蓸饭就ㄟ^與這些其他行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務運行結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場?！?　　4. 體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。 　　持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。 　　可口可樂公司不但是奧運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。 　　五. 可口可樂公司的組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié)　可口可樂公司在中國的發(fā)展歷程 　　 　　概括的講，可口可樂在中國市場的發(fā)展也應當分為兩個階段： 　　第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發(fā)展階段?？煽诳蓸吩谥袊陌l(fā)展歷史最早起源于1927年。當時，可口可樂來到中國并在上海設立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經(jīng)在中國青島建立了第三個裝瓶廠。1948年，上海已經(jīng)成為了美國境外第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業(yè)務。 　　第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發(fā)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個專門生產(chǎn)瓶裝“可口可樂”飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍。至2003年，可口可樂在中國市場的累計投資已經(jīng)超過11億美元，年銷量已經(jīng)超過6億標箱，并且可口可樂系統(tǒng)在中國市場雇傭員工共計二萬余人?？煽诳蓸?003年在中國已經(jīng)建立了23個裝瓶公司，28個生產(chǎn)廠，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。 　　二. 可口可樂在中國市場的現(xiàn)狀 　　可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標之一，根據(jù)1999年在中國進行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。 　　可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產(chǎn)化率高達98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內(nèi)采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。 　　 　　三. 可口可樂公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略： 　　與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。 　　作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無什么新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開得如此堅決和徹底的則并不那么多見。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國本土人士擔任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。例如，近幾年，可口可樂通過春節(jié)期間的“阿?！卑b及十二生肖將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來?！　?　　四. 可口可樂公司在中國的發(fā)展策略： 　　首先，特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其中國市場目標的主要策略。 　　至2003年，可口可樂公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國建立了23個裝瓶公司，28個生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國所有的省份?？煽诳蓸饭具x擇的合作伙伴都是國際化程度較高、具有比較先進的經(jīng)營及管理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相進的集團公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更好的達成共識，實現(xiàn)“共富”目標。 　　其次，善于把握各種商機同樣是可口可樂公司推動中國業(yè)務發(fā)展的重要策略。 　　中國申奧成功的消息傳出不到半小時的時間內(nèi)，3萬箱為此特別設計的奧運金罐，就從北京可口可樂有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場和零售攤點?？煽诳蓸啡澲酥袊凶愕谝淮螞_出亞洲，走向韓日世界杯賽場。 　　再次，各項體育活動也是可口可樂藉以實現(xiàn)其中國市場目標的重要途徑。 　　人們不會