【正文】 ，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。智利和墨西哥的市場占有率則分別高達(dá)23%和19%（見圖121）。 　　第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動全球化發(fā)展的階段。羅伯特可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。 　　3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò) 　　可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)。 　　隨著市場及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中： 　　物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購買，而且必須力爭使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過他的付出。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。2001年11月，著名的全球消費(fèi)者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項(xiàng)研究報(bào)告《邁向10億———當(dāng)今全球品牌回顧》。 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。羅賓遜是一個古典書法家，他認(rèn)為“兩個大寫C字會很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“CocaCola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。該報(bào)告顯示，在國際市場上只有43個消費(fèi)品品牌每年銷售額超過10億美元，同時(shí)達(dá)到真正全球化。 　　三. 可口可樂公司的基本策略 　　可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下： 　　1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長； 　　可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大是其公司的首要策略。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購買到?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。　　 　　六. 可口可樂公司的業(yè)績成果 　　可口可樂公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示： 　　2002年底可口可樂實(shí)現(xiàn)全球銷量194億標(biāo)準(zhǔn)箱（見圖113）。伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業(yè)部”。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國國防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开?dú)立支撐。 　　2002年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場占有率高達(dá)18%。 　　值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享，對開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。可口可樂的這些舉動使可口可樂成為商家搶占商業(yè)先機(jī)的典范，但可口可樂公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。 　　可口可樂公司不但是奧運(yùn)會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。 　　第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發(fā)展的階段?？煽诳蓸烽L期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。 　　再次，各項(xiàng)體育活動也是可口可樂藉以實(shí)現(xiàn)其中國市場目標(biāo)的重要途徑。 第二章　可口可樂公司在中國市場營銷渠道的發(fā)展　　第一節(jié)　營銷渠道的基本概念 　　一. 營銷渠道的概念 　　營銷渠道注1（Place）又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據(jù)斯特恩和艾爾安塞利的定義，是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。間接分銷渠道是消費(fèi)品分銷的主要類型，工業(yè)品也有部分采用間接渠道方式。（MWJRC） 　　以此類推，銷售的級數(shù)越多營銷渠道就越長。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單一，或者由經(jīng)銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。這種營銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動，并通過其規(guī)模、談判實(shí)力和重復(fù)服務(wù)減少等獲取利益。一般來說，各渠道間的規(guī)范和控制問題是多渠道營銷系統(tǒng)的主要問題。 　　企業(yè)合理的渠道系統(tǒng)就是具有適度風(fēng)險(xiǎn)的渠道營銷系統(tǒng)，系統(tǒng)過于激進(jìn)會給企業(yè)帶來無法承受的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生會給企業(yè)帶來致命的損害，甚至直接威脅企業(yè)的生存；而系統(tǒng)過于保守又會扼殺企業(yè)發(fā)展的動力，降低企業(yè)適應(yīng)和參與市場競爭的能力，損害了企業(yè)發(fā)展　第二節(jié)　中國日用消費(fèi)品市場及營銷渠道的特點(diǎn)及發(fā)展 　　由于本論文的主題是研究可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略，因此，本節(jié)中我們主要是從日用消費(fèi)品的角度分析了解中國市場以及其營銷渠道的現(xiàn)狀及其發(fā)展。一方面，各個區(qū)域間呈現(xiàn)出明顯不同的市場特點(diǎn)，例如，沿海地區(qū)的城市化規(guī)模以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對較強(qiáng)，因此，消費(fèi)能力更加突出，消費(fèi)形式相對現(xiàn)代；另一方面，在每一個區(qū)域市場內(nèi)又同時(shí)存在有多種不同層次的消費(fèi)群體，存在多種不同形式的消費(fèi)方式。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)市場主導(dǎo)地位的渠道，如供銷社，已經(jīng)被徹底打破，中國零售市場正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵歷史時(shí)期；二是現(xiàn)代零售渠道近年來雖然獲得了長足的發(fā)展，占據(jù)了越來越多的市場份額，同時(shí)傳統(tǒng)零售渠道（如食雜店）依然占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位，即使是在經(jīng)濟(jì)水平較發(fā)達(dá)的多數(shù)東部沿海城市中。 　　根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)可以推斷，中國日用消費(fèi)品市場中間商渠道將會具有以下兩個發(fā)展特點(diǎn)： 　　1. 大型批發(fā)市場日趨衰落 　　導(dǎo)致日用消費(fèi)品市場大型批發(fā)市場衰落具體原因有兩個，一是眾多批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)行或者倒閉，二是大量批發(fā)企業(yè)撤出批發(fā)市場，直接到自己的銷售區(qū)域附近經(jīng)營。 第三節(jié) 可口可樂公司中國市場營銷渠道的發(fā)展概況　　一、 可口可樂公司的渠道分類： 　　可口可樂系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)，因此，為了提高系統(tǒng)內(nèi)部的溝通效率，提高對營銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編碼，可口可樂公司對各種銷售渠道進(jìn)行了統(tǒng)一的歸類和劃分。 　 　　為了方面銷售工作的實(shí)際開展，提高銷售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細(xì)分為學(xué)校渠道和餐飲渠道兩種）（見表233）。 　　九十年代末到現(xiàn)在則是可口可樂公司開發(fā)中國市場的重要轉(zhuǎn)折階段。 　　事實(shí)上，現(xiàn)代渠道在中國市場是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國內(nèi)地市場快速經(jīng)歷了三個不同的歷史發(fā)展階段，具體如下： 　　上世紀(jì)八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第一階段。 　　上世紀(jì)九十年代末至今則是第三個階段，也是又一個快速發(fā)展階段。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃，制訂一套有針對的全年合作計(jì)劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的B超市以重點(diǎn)扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時(shí)間管理”和“空間管理”項(xiàng)目研究?！　?　　三、效果分析 　　以上分析可以看出，可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營銷策略與中國市場現(xiàn)代渠道的自身成長歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業(yè)本身就是促使中國現(xiàn)代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。事實(shí)上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對象。 　　客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕闶燮髽I(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究.第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。他們的進(jìn)入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強(qiáng)度，同時(shí)也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。而此前傳