【正文】 是不一樣的，比如我就覺得做HR對我來說是份很好的工作。從全球化到本地化。2003年，我又加盟宜家家居，理由就在于自己的興趣還是做全面的HR管理。我來到宜家兩年的時(shí)間，更多集中在業(yè)務(wù)支持和員工溝通者的角色。制定了新的獎(jiǎng)金體系，把員工個(gè)人的收入跟我們要達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，通過新的獎(jiǎng)金體系，經(jīng)理們可以更加有信心地完成任務(wù)，因?yàn)樗麄兪掷镉蠬R的工具可以支持他們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)。另外從員工溝通的角度來說，我們從前年開始做了員工意見調(diào)查，成立了員工委員會，通過這些方法了解員工都在想什么。宜家鼓勵(lì)一種更加開放的環(huán)境和更加直接的溝通方式，這兩年我們也很高興地看到這種文化在得到不斷的加強(qiáng)。不久前在上海的員工就寫了一張很大很大的大字報(bào)，貼到墻上，說我們認(rèn)為公司有些地方做的不對，很多員工都簽字表示支持，這在中國的很多公司是一個(gè)非常稀奇的情況。但現(xiàn)在出現(xiàn)這樣的情況恰恰說明員工是非常信任我們的，同時(shí)員工還相信這樣做不會給他們帶來任何負(fù)面影響，他們還相信將意見反饋給我們之后也能對政策制定產(chǎn)生影響，所以我們很高興看到這種開放和直接，這正是宜家所要倡導(dǎo)的。宜家在中國有一個(gè)很大計(jì)劃，每年的投資差不多接近30多億，在這樣一個(gè)非常穩(wěn)固的發(fā)展過程中，我也希望做出自己的貢獻(xiàn)。 康平 森薩塔電子技術(shù)（上海）有限公司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)簡介：具有10多年跨國公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，2004年加入德州儀器公司，2006年起擔(dān)任森薩塔電子技術(shù)（上海）有限公司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)，專長為組織發(fā)展、員工個(gè)人發(fā)展、雇主品牌建設(shè)等方面。公司簡介：森薩塔科技有限公司創(chuàng)立于1916年，2006年被貝恩投資公司收購之前為德州儀器公司（簡稱TI）傳感與控制事業(yè)部，其在世界九個(gè)國家設(shè)有十個(gè)技術(shù)和制造中心，以及遍布全球的銷售機(jī)構(gòu)，擁有員工超過10000人（包括臨時(shí)工人）。講述：HR如何來培養(yǎng)優(yōu)秀和專業(yè)的本土員工？這個(gè)問題同樣不能一概而論，我個(gè)人認(rèn)為選人很關(guān)鍵。面試時(shí)，我會重點(diǎn)關(guān)注候選人是如何看待自身職業(yè)發(fā)展的長期性。有的候選人比較短視，他的著眼點(diǎn)是能否在公司短時(shí)間內(nèi)獲得利益，通常情況下我會選擇有長期職業(yè)目標(biāo)的候選人。錄用后，我建議根據(jù)員工所處的不同的發(fā)展階段進(jìn)行針對性的管理。對于非常有經(jīng)驗(yàn)的員工，我愿意在把握方向的前提下給予員工更多的自由和挑戰(zhàn)，幫助其協(xié)調(diào)各種內(nèi)部資源來完成目標(biāo)。這類的員工不希望干涉和限制太多，因此，我需要做的事情是給他指明大方向，定期了解工作進(jìn)展，其余的事情讓他自己去做，有困難時(shí)，再給予幫助和支持。對于綜合素質(zhì)好的年輕員工，給予足夠的時(shí)間學(xué)習(xí)，不怕犯錯(cuò)誤，第一份工作養(yǎng)成的習(xí)慣很重要，必須要給與適時(shí)的幫助和指導(dǎo)。由于經(jīng)驗(yàn)欠缺的緣故，有時(shí)候員工的確不知道怎么做事情，這時(shí)候，直屬上級的訓(xùn)練(coaching)，在工作中的言傳身教非常重要，需要時(shí)，可以請導(dǎo)師(mentoring)和年輕員工談?wù)搶β殬I(yè)發(fā)展和生活方面的想法，了解員工內(nèi)心的追求和期望，這樣雙管齊下，效果很好。如李開復(fù)所言：”領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該去幫助每個(gè)員工點(diǎn)燃其內(nèi)心的火焰?！盚R如何幫助塑造良好的雇主品牌？ 為了集中精力推廣森薩塔雇主品牌，在2006年底的亞洲區(qū)人力資源會議上，我們確立了一個(gè)以亞洲區(qū)為核心的雇主品牌建設(shè)項(xiàng)目，我們請一位中國的HR經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，每個(gè)國家派HR經(jīng)理和招聘經(jīng)理參與，并聘請亞洲區(qū)控制器產(chǎn)品市場部經(jīng)理、美國總部的招聘經(jīng)理，全球交流經(jīng)理協(xié)助。我們以項(xiàng)目管理的形式開展，定期舉行項(xiàng)目會議，制定項(xiàng)目計(jì)劃，前期的工作重點(diǎn)是定義雇主品牌的涵義、結(jié)構(gòu)及定位。 第一個(gè)階段：針對新老員工，我們設(shè)計(jì)了不同的調(diào)查問卷。例如，我們會詢問新員工：加入公司之前，你是通過何種渠道了解森薩塔？你為什么會選擇森薩塔？是不是和我們接觸的過程中感受到了森薩塔的公司文化？等等；對于老員工，我們會問他們：你為什么對公司保持那么高的忠誠度？是不是森薩塔工程技術(shù)式的工作環(huán)境比較好，讓你覺得有吸引力？等等第二個(gè)階段：我們在全亞洲范圍內(nèi)抽樣調(diào)查，并收集員工的反饋。有的員工認(rèn)為，在森薩塔工作讓他很有激情；有的員工覺得因?yàn)樗睦习搴芎茫ぷ髟谝黄鸬娜艘埠芎?，他非常享受這樣的工作環(huán)境。第三個(gè)階段：HR部門進(jìn)行分析，了解到公司在哪些方面做得很好，哪些方面很重要，但做得還不太好。這樣，我們就能清晰地描述森薩塔雇主品牌的含義，擁有了統(tǒng)一的、主打的品牌形象。第四個(gè)階段：在接受媒體采訪、校園招聘、專業(yè)雜志發(fā)布、招聘渠道拓展等不同場合宣傳森薩塔的雇主品牌。后期，我們還會在開拓客戶、社區(qū)交流時(shí)強(qiáng)調(diào)自己的品牌定位。楊艷雯 金士頓科技（上海）有限公司人力資源總監(jiān)簡介：MBA 碩士學(xué)歷，10多年外資企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。2003年2月加入金士頓科技公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，2005年1月提升為人力資源部總監(jiān)。講述：金士頓HR工作的最大特色是什么呢？ 公司于2005年年底推行了EAP（Employee Assistance Programs）項(xiàng)目，幫助員工解決工作及生活上的一些問題。每天下午2：005：00員工可以打電話給HR的心理咨詢師，也可以來公司專門的咨詢室面對面的溝通。我們稱它為EAP計(jì)劃，和美國總部的做法有點(diǎn)不同，他們是外包給資深的咨詢公司。 對HR工作的總結(jié)：其實(shí)我還不算十分成功。我很感謝金士頓，讓我在這里找到我的價(jià)值。我在招聘高級人員職位時(shí)，不會很關(guān)心技術(shù)層面，我總是偏向于人的本質(zhì)的東西，例如性格，價(jià)值觀取向，是否適合公司企業(yè)文化及核心價(jià)值觀。你的價(jià)值觀，個(gè)性與公司相匹配，就會工作的得心應(yīng)手。相反，再強(qiáng)的能力如果不能認(rèn)同公司的處世原則，工作氛圍。那么，你的績效不會很好的。這一點(diǎn)對于高級職位人員尋找新單位是要特別注意的。在金士頓，靈活和反應(yīng)快是最大的特點(diǎn)，可能與我們所處的行業(yè)有關(guān)。另外，我們鼓勵(lì)下屬職業(yè)發(fā)展，上下級溝通也非常直接，從來不官僚，有問題迅速解決。辦公室人員基本上不加班，除了生產(chǎn)部實(shí)行倒班，我不提倡加班，員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做不完工作，說明兩個(gè)問題：一是我的問題，我給的工作量太大，工作沒有安排好；二是員工自己的問題，工作效率太低，你在上班時(shí)間沒有把事情作好。徐承楷飛利浦（中國）投資有限公司人力資源副總裁簡介：徐承楷先生于2002年9月1日被任命為飛利浦中國區(qū)人力資源副總裁。 徐承楷先生于1949年出生于臺灣，1997年加入飛利浦集團(tuán)，任飛利浦電子消費(fèi)（中國）有限公司總經(jīng)理。 2000年，他被任命為飛利浦菲利賓集團(tuán)公司首席執(zhí)政官。加入飛利浦之前，徐承楷曾在臺灣、印尼、加拿大等多個(gè)國家和地區(qū)工作，擔(dān)任過總經(jīng)理、總裁及首席執(zhí)政官的職務(wù)。徐承楷先生獲得新加坡國立大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。可以流利使用英語、印尼語和韓語等多國語言。講述：在徐承楷先生的眼中，人才是企業(yè)的根本，一個(gè)企業(yè)的競爭力最終要通過人來體現(xiàn)。徐先生認(rèn)為，吸引人才固然要提供優(yōu)厚的薪金、福利和發(fā)展機(jī)會，而營造寬松的環(huán)境同樣重要。飛利浦并不把嚴(yán)格的管理和寬松的環(huán)境看成是對立面。他以人性為出發(fā)點(diǎn)，注意給予員工靈活自由的發(fā)展空間，重視員工的個(gè)性和創(chuàng)意發(fā)揮。所謂”文武之道，一張一弛”，其實(shí)人事之道也是如此，在某種意義上，嚴(yán)格的管理就是”一張”，寬松的環(huán)境就是”一馳”，兩者是并行不悖的關(guān)系。Mr. Patrick Sullivan 微軟中國研發(fā)集團(tuán)的人力資源部總監(jiān)講述：國內(nèi)本土的技術(shù)人才和國外的相比最大的區(qū)別？最大的區(qū)別就是技術(shù)市場的背景是不同的。在美國硅谷，技術(shù)市場非常成熟，整個(gè)軟件工業(yè)，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展時(shí)間都很長，在這種相對成熟的背景下，美國的工程師一般會有在不同的跨國企業(yè)的較長時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn),他們接受的東西都非常有體系化。 中國現(xiàn)在處于一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，軟件業(yè)還不是很成熟，我們希望中國本土這些高級技術(shù)人才付出他們的努力，不斷推動(dòng)個(gè)人和公司往前發(fā)展，同時(shí)帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。 微軟獨(dú)特的文化對國內(nèi)的技術(shù)人才會形成一種獨(dú)特的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是需要他們不僅從事團(tuán)隊(duì)管理的工作，還要從事技術(shù)工作?？赡苡行┤说揭欢ǜ呒壜毼痪筒辉缸鼍幊塘?。第二點(diǎn)就是與之相反，有很多職位，像架構(gòu)師，是技術(shù)領(lǐng)軍人物，但卻不一定會帶團(tuán)隊(duì)，而一些高級技術(shù)人才來應(yīng)聘時(shí)可能會帶有一定要帶團(tuán)隊(duì)的心理預(yù)期。微軟在構(gòu)建員工職業(yè)體系規(guī)劃的時(shí)候有專家型和管理型的兩種不同的發(fā)展道路, 兩種工作類型同等重要。 微軟人力資源部的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在哪里？首先我們?nèi)肆Y源部有一套完整的叫做職業(yè)發(fā)展模型（Career Stage Profiling）的體系，為不同職位包括軟件工程師，測試工程師，項(xiàng)目經(jīng)理，財(cái)務(wù)人員等等都提供有一個(gè)對應(yīng)的職業(yè)模型，這個(gè)模型就標(biāo)識了你在這個(gè)職位上應(yīng)該具有什么經(jīng)驗(yàn)，需要獲得什么結(jié)果。 我們就用這個(gè)CSP來衡量每一個(gè)應(yīng)聘者。當(dāng)人事經(jīng)理和招聘經(jīng)理發(fā)生矛盾時(shí)也會用這個(gè)來衡量，同時(shí)我們也參考公司目前在這個(gè)招聘職位的員工的業(yè)績和能力來做比較。當(dāng)然我們更有一套嚴(yán)格的招聘體系，不會是一兩個(gè)人來做這個(gè)決定，我們會跨部門面試，會有很多人包括應(yīng)聘者的同事，上級，下級，都去對他面試，最終我們會參考所有人的面試結(jié)果，這樣就會產(chǎn)生客觀的評價(jià)結(jié)果來決定此candidate是否被聘用。在微軟，人力資源部的工作價(jià)值體現(xiàn)不是獨(dú)立的，是和其他部門的合作捆綁在一起的。 如何讓眾多優(yōu)秀的技術(shù)人才做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)更好的工作？ 我們認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的人才進(jìn)到微軟，首先公司的文化會影響他。我們追求開放（open），尊重（respect），誠實(shí)（honesty），挑戰(zhàn)（challenge），激情（passion）。每個(gè)人一進(jìn)公司我們就會告訴他這六大價(jià)值觀，并且以后不斷強(qiáng)化。由于這樣的文化，我們公司的很多優(yōu)秀人才會非常激烈的討論，不在乎級別的高低，我們可以意見不一樣，但我們尊重彼此，但最后做出決定了，我們也尊重這個(gè)決定。 還有一點(diǎn)：優(yōu)秀聰明的人在一起工作，會吸引更多優(yōu)秀聰明的人來工作，這樣對每個(gè)人也是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)橹車际锹斆鞯娜耍偈鼓愀优?，更快的提升自己，這是一個(gè)良性循環(huán)。 張國維 惠普中國人力資源總監(jiān)簡介：張國維先生，現(xiàn)任HP（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)，曾就職于漢高(中國)投資有限公司、國家財(cái)政部人事司、汽巴嘉基(中瑞) 制藥有限公司( 現(xiàn)諾華制藥)及美國通用汽車(中國) 北京辦事處，在中外企業(yè)從事人力資源管理工作十余年，對企業(yè)管理、人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)文化重塑等方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)到的思考。講述：企業(yè)文化像花一樣在HP（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國維看來，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)也像栽花，首先要選擇土壤?！彼^選擇土壤，也就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個(gè)假設(shè)就是企業(yè)運(yùn)行的潛規(guī)則。在一個(gè)企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無形的網(wǎng)，是絕對觸不得的東西，稀里糊涂的被網(wǎng)住了就很難有翻身的余地了?！逼浯我牡氖┓蕽补嘁员Ｕ匣▋鹤聣焉L，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)的持續(xù)健康運(yùn)行。規(guī)則的決定性在張國維看來，企業(yè)文化這棵花包括花葉、梗和根須三個(gè)部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有根須的情況下才能出現(xiàn)。在惠普，所有的新員工培訓(xùn)中圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。人力資源部門不但會把公司的所有規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則逐一分析給新員工，而且還要把公司的潛規(guī)則告訴新員工?！币粋€(gè)不熟悉環(huán)境的新員工就像一個(gè)走進(jìn)陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危險(xiǎn)的地方。人力資源部門要先把這些員工看不到的危險(xiǎn)告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時(shí)絕對不能碰的?！睆垏S說。因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時(shí)一定要把潛規(guī)則研究清楚，而且還要把這種潛規(guī)則用一定的方式體現(xiàn)在員工的行為準(zhǔn)則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果規(guī)則也跟著發(fā)生了相應(yīng)的改變的話，一定要及時(shí)把這種改變告訴給所有的員工，這樣就不會發(fā)生員工在不知情的狀態(tài)下無辜受罰的情形了。規(guī)則的決定性還體現(xiàn)在公司并購的過程中。并購的核心問題是整合問題，而整合最重要的還是企業(yè)文化，企業(yè)文化的沖突無非就是行為準(zhǔn)則的沖突，所以說到底并購其實(shí)就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。張國維認(rèn)為，兩個(gè)企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個(gè)：一、接軌制。接軌制也就是強(qiáng)弱制，是一方的文化覆蓋另一方。二、融合制。兩個(gè)企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方球合作。三、沖突法。這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時(shí)候再拿出一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則解決。 惠普與康柏的合并用的是融合制，”惠普和康柏的合并時(shí)每個(gè)企業(yè)都有300億美金的規(guī)模，能夠做到這樣，說明這兩個(gè)企業(yè)都有很強(qiáng)勢的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學(xué)而且也很難實(shí)現(xiàn)，我們就求同存異?！薄盎萜盏膯T工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有看到郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，但跟交流帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢的發(fā)現(xiàn)電話留言確實(shí)有很多缺點(diǎn)，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就商量著也使用電子郵件了。張國維認(rèn)為，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是件很實(shí)在的事情，決不能只是簡單的制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，因?yàn)榘岩?guī)章制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何讓精心的護(hù)理，這支花永遠(yuǎn)也使不可能長久開放的。 但如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么?！币话阏f來，企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的原因無非有兩個(gè)：一、對內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；二、對外界的適應(yīng)?！睆垏S說。所謂對內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，也就是想法設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德、在相同或相似的價(jià)值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問題是統(tǒng)一游戲規(guī)則。企業(yè)內(nèi)部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對容易，因?yàn)閺恼衅搁_始，企業(yè)就可以先做一個(gè)該員工是否接受公司的核心價(jià)值觀和相關(guān)規(guī)章制度的判斷了。對外界的適應(yīng)是每個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻都能遇到的事情。外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。任何HP員工都耳熟能詳HP之道也并不是一成不變的。2000年以前，HP是不會因?yàn)闃I(yè)績不好而解雇員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī)章制度，而跟