【正文】 的策略、制作建議書、呈現(xiàn)方案的技能?？焖傧M品行業(yè)的銷售人員要掌握產(chǎn)品促銷和陳列的技能。　　知識與技能的區(qū)別在于，知識儲存于人的大腦皮層，一段時間不使用就會被忘記。技能是將大腦皮層的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的習(xí)慣，一旦曾經(jīng)掌握就很難忘記。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。銷售過程　　銷售團(tuán)隊具備了知識、技能和態(tài)度，并不等于可以直接獲得業(yè)績，因為決定業(yè)績還包括很多外在的因素，因此銷售人員還需要在依賴內(nèi)在因素處理外在因素的過程中取得業(yè)績。　　態(tài)度，知識，技能決定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關(guān)鍵。短期內(nèi)，由于外在因素的不確定性，導(dǎo)致態(tài)度、知識和能力并不與業(yè)績始終一致，這就是通常所說的運氣。但從長期來講，每個人的運氣總不能始終不變，決定業(yè)績的關(guān)鍵還是知識、技能和態(tài)度?！　′N售過程包括四個步驟：尋找目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會，銷售活動，取得訂單。案例中的第一位銷售人員逐一拜訪目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)客戶剛剛截止招標(biāo)，他果斷去洛陽拜訪處長，然后通過一系列活動直至取得訂單，就是典型的銷售過程?！　∫虼耍〉脙?yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵就如圖所示，首先銷售團(tuán)隊要具備積極的態(tài)度，熟練的銷售技能和完整的銷售知識，然后在銷售過程中達(dá)到銷售目標(biāo)，取得銷售業(yè)績。　　提到團(tuán)隊的知識、技能和態(tài)度；控制和改善銷售過程，樹立正確銷售目標(biāo)是決定銷售團(tuán)隊業(yè)績的內(nèi)在因素，這些事件處于控制區(qū)。　　不可否認(rèn)的是，外界因素常常對業(yè)績構(gòu)成重要的影響。這些因素包括兩類：公司內(nèi)部因素和公司外部因素。公司內(nèi)部因素包括產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、定價、服務(wù)水平等等，這些因素對銷售當(dāng)然有很大的影響。公司外部因素包括競爭對手，市場環(huán)境的改變、客戶的采購習(xí)慣和行為的改變。這些事件處于影響區(qū)。是否達(dá)成業(yè)績一定有內(nèi)外兩方面的原因，解決和消除外在的不利因素是銷售團(tuán)隊的職責(zé)，而不應(yīng)該將外在的因素作為失敗的理由。　　顯然，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將事件放在控制區(qū)，也就是重要不緊急的區(qū)域。但是這個區(qū)域的事件是很多還是很少呢？優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道控制區(qū)的事件并不很多，而是非常地少，這是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與普通領(lǐng)導(dǎo)者的另外一個重要的區(qū)別。通過這個案例，我們發(fā)現(xiàn)決定業(yè)績的關(guān)鍵因素只有三個：人員、流程和目標(biāo)。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色 　　銷售人員首先應(yīng)該具備知識、技能和態(tài)度，這是關(guān)于銷售團(tuán)隊的每個成員的，可以統(tǒng)稱為人員要素。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者首先面對的就是人員的問題，這些工作包括：招聘有潛力的銷售人員，培養(yǎng)他們，并且制定有吸引力的薪酬、福利體系和提升體系，保留優(yōu)秀的銷售人員；處理業(yè)績不好的銷售人員?！　I(yè)績的好壞取決于銷售目標(biāo)，因此制定正確的目標(biāo)是另外一個關(guān)鍵的要素。目標(biāo)讓團(tuán)隊的每個成員明白應(yīng)該做什么，以及為什么做。制定目標(biāo)包括長期、中期和短期的目標(biāo)，包括：了解市場趨勢；建立和推廣公司的企業(yè)文化，保持員工的凝聚力；制定銷售計劃和目標(biāo)；確定營銷策略；　　領(lǐng)導(dǎo)者利用制度和流程是用于控制銷售過程。包括：建立銷售管理表格；了解銷售進(jìn)展，管理應(yīng)收賬款，銷售費用和銷售活動；檢查銷售報表，審批出差申請和報銷?！　￡P(guān)于銷售團(tuán)隊成員可以歸于人員要素；關(guān)于目標(biāo)的事件可以歸納為戰(zhàn)略要素；關(guān)于制度和流程的事件可以歸于運營流程要素。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者的重要不緊急的事情就可以用三個核心的要素來體現(xiàn)：即戰(zhàn)略、運營流程和人員。其中，用人是最重要的要素，其次是戰(zhàn)略和制度和流程?！　〖热讳N售主管的時間應(yīng)該放在重要不緊急的區(qū)域，當(dāng)我們處理好這三個要素后，我們就可以輕松地完成任務(wù)了。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志，在機(jī)械工業(yè)出版社2003年1月出版的《執(zhí)行》的序言中寫到：　　就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效的結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)的最終成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行?！　〗M建團(tuán)隊，樹立目標(biāo)，建立管理機(jī)制后，在銷售過程解決問題并且排除障礙，最終完成任務(wù)就是執(zhí)行。此時，銷售團(tuán)隊就要面對自己不能控制的外在因素了，這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績的障礙，這些因素包括客戶，競爭對手，自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域?！　〖热?，戰(zhàn)略、人員、制度流程以及執(zhí)行是每個領(lǐng)導(dǎo)者的四件最重要的事，那么，當(dāng)他在制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略形成計劃和目標(biāo)的時候，他在團(tuán)隊中扮演著領(lǐng)航者的角色；當(dāng)他制定和改善管理流程和制度時，他在扮演管理者的角色；當(dāng)他招聘、培養(yǎng)和保留人才時，他的角色是組織者；他在實際工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，他是一個執(zhí)行者，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色?！　≈匾o急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設(shè)定時限，不得不緊急地處理，是影響銷售的外因。例如，一位銷售人員很難完成業(yè)績，也許主管就要陪他拜訪客戶，或者幫他搞好重要客戶的關(guān)系，這都是重要緊急的事情，但為什么他的銷售業(yè)績不好呢？也許是態(tài)度問題，也許是能力問題，也許他就不適合做銷售。我們?nèi)ジ淖児镜募顧C(jī)制來提高銷售人員的工作態(tài)度，或者通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來提高他們的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每個招聘的員工都能發(fā)揮自己的才干，這些都是重要不緊急的事情。因此做好重要不緊急的事情，重要緊急的區(qū)域的事情就會越來越少。　　在執(zhí)行過程中，重新回到戰(zhàn)略、人員與運營流程上來，就是從自己可以控制的內(nèi)部因素入手，將銷售管理變成良性循環(huán)，由內(nèi)到外改善業(yè)績?！　∥覄倓偧尤氪鳡柟镜臅r候，負(fù)責(zé)組建銷售團(tuán)隊，在剛開始的一年，我招聘銷售人員，建立管理制度，培訓(xùn)和輔導(dǎo)銷售人員的能力，并完成每個季度都在增長的銷售目標(biāo)，非常辛苦。一年后，銷售隊伍到達(dá)了巔峰狀態(tài)，每個季度都超額完成銷售任務(wù)，我自己卻很輕松，每天可以睡覺睡到自然醒，每天喝兩次咖啡，從來不用加班，幾乎不用出差。當(dāng)然，這樣的日子沒有多久，我就被提升到了更高的位子，又開始了新的一輪的循環(huán)?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者的四個角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時間花費在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。中國歷史上，劉備可能沒有諸葛亮那么多的錦囊妙計，但是劉備之所以更偉大一些的原因是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過諸葛亮?！　≡谟萌朔矫?，劉備手下戰(zhàn)將如云，謀臣如雨。關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎上將都是獨當(dāng)一面的大將之才；諸葛亮，龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一個姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個級別的人物。在文臣方面，好像很難想起真正有事跡的人物。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟(jì)濟(jì)，后期只看到諸葛亮這個超級領(lǐng)導(dǎo)唱獨角戲?！　≡趹?zhàn)略方面，劉備提出了復(fù)興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比，只能算作一個策略家，劉備去世后，蜀漢就沒有任何可以鼓動人心的戰(zhàn)略了?！　≈T葛亮與劉備相比，只是一個智能超人的管理者，而不是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。 第一節(jié) 為什么要績效管理 　　我離開戴爾后，加入了咨詢公司，我們的客戶都會上網(wǎng)了解我們的情況，網(wǎng)站是傳播公司品牌和形象的重要窗口?！　∥覀儗⒔ㄔO(shè)網(wǎng)站的任務(wù)分配給了負(fù)責(zé)公司市場的同事，她表現(xiàn)一貫良好，一定可以勝任?！　∷芸扉_始重新設(shè)計網(wǎng)頁的風(fēng)格和內(nèi)容，定期更新新聞動態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新?！　∫粋€季度結(jié)束了，雖然網(wǎng)站的面貌不同了，但是網(wǎng)站的訪問次數(shù)并沒有增加多少，網(wǎng)站的內(nèi)容是吸引人了，但是人氣并沒有增加。　　我與她來到會議室，開始與她討論網(wǎng)站的推廣，我問她：“你覺得上個季度網(wǎng)站推廣做得怎么樣？”　　“還不錯吧，內(nèi)容好多了?！薄　　暗拇_頁面充實多了，也更美觀了。但是網(wǎng)站點擊次數(shù)并沒有增加 。如果沒有訪問數(shù)量，我們改善網(wǎng)站有意義嗎？”　　“是要增加網(wǎng)站點擊?！蔽业耐麓鸬??！　　霸谶@個季度，應(yīng)該怎樣做呢？”　　“首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟多新貼?！薄　　斑@都很好，但是你怎么衡量最終的結(jié)果呢？你的目標(biāo)是什么？”　　“現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問，我打算將訪問次數(shù)每個季度提高百分之三十。這樣一年以后，我們的訪問次數(shù)就可以達(dá)到每周上千次了?！薄　　拔矣X得不夠，我們的基數(shù)很低，應(yīng)該保持每季度百分之五十的增長速度。這樣，下個季度的網(wǎng)站訪問次數(shù)應(yīng)該達(dá)到6500次。會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)應(yīng)該按照同樣的速度增長。能做到嗎？”　　“我試一下吧?！薄　　澳蔷瓦@樣定，這幾個指標(biāo)將作為考核指標(biāo)放進(jìn)你的業(yè)績計劃中，共占百分之十的權(quán)重。”　　此后的每個周末，訪問次數(shù)、會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)次數(shù)的報表都會提交到出來。但是問題很快就出現(xiàn)了：由于目標(biāo)太高，實際達(dá)到結(jié)果達(dá)不到預(yù)期?！　∥覀冇懻摿丝赡茉黾泳W(wǎng)站訪問的方法，列出了幾種方法：首先，在論壇中做一個調(diào)查，了解網(wǎng)友是從什么途徑知道這個網(wǎng)站；其次，在公司所有的資料上加入明顯的網(wǎng)站介紹，以及登陸網(wǎng)站的好處。然后再做一個月的廣告，看看能增加多少訪問?！　〔扇∵@些方法后，網(wǎng)站訪問次數(shù)開始穩(wěn)定增加?！　∵B接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶　　第一個季度沒有成功的原因有三個：第一是沒有細(xì)化的評估指標(biāo)，因此員工并不知道具體的目標(biāo)；第二是這個任務(wù)并沒有和員工的個人利益掛鉤，好壞對員工并沒有切實的影響；第三是沒有在每周監(jiān)控進(jìn)展，直到最終沒有達(dá)到目標(biāo)才進(jìn)行總結(jié)和討論。公司希望通過推廣網(wǎng)站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵屬于人員的范疇，每周檢查和總結(jié)是屬于管理流程。因此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進(jìn)行有效的結(jié)合?！　〉诙€季度進(jìn)行了改進(jìn)，失敗的原因是沒有進(jìn)行績效管理和考核。發(fā)現(xiàn)問題后，我們清晰地確定了目標(biāo)，而且每周檢查目標(biāo)與實際的差異，問題很快就暴露出來了，由于對業(yè)績有百分之十的影響，員工開始想辦法采取措施，收效顯著，網(wǎng)站訪問迅速增加。這個過程很明顯就是績效管理的過程?！　★@然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個三個要素有效結(jié)合的是績效考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到：　　我們發(fā)現(xiàn)了一種真正讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層管理人員分類排序，并強(qiáng)迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分：在他們的組織中哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些是屬于最差的10%，最好的和最差的兩個都是誰，包括姓名/職位和薪金待遇，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。　　做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策，但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧的?！　「鶕?jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo)，依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對員工進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果的不同，決定對待員工的不同方式，這就是績效管理，也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個偉大組織的全部的秘密?？冃Э己嗽谟⑽闹惺荘erformance Management，應(yīng)該翻譯成為績效管理，在國內(nèi)常常被稱作績效考核。這是不太準(zhǔn)確的譯法，而且會導(dǎo)致誤解，嚴(yán)格地講績效考核應(yīng)該屬于績效管理的一部分。 　第二節(jié) 個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo) 　?。保梗梗赌?，我在IBM工作的時候，曾經(jīng)去拜訪華為公司在深圳總部。當(dāng)我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室。當(dāng)我進(jìn)入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚，居然每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷。中午時間，工程師們將鋪蓋卷打開休息，然后接著工作。如果加班很晚，工作還沒有完成，他們也會打開鋪蓋卷，休息一下，繼續(xù)工作。那時華為還是一個國內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。　　時間不斷的飛逝，七、八年后，我在北京認(rèn)識一位西門子公司的剛從其它國家調(diào)到中國工作的德國人。無意之中談到了華為，聽到了華為的名字，這個老外肅然起敬，連連說這是一個可怕的競爭對手?！　　盀槭裁茨兀咳A為的實力比你們強(qiáng)很多嗎？“我問他?！　　八麄兊膬r格非常有競爭力?！钡聡苏f　　“可是西門子有很好的品牌，產(chǎn)品也很成熟，也應(yīng)該有自己的優(yōu)勢嗎?！薄　　笆前?，我們本來不應(yīng)該輸給華為的，我們的產(chǎn)品有幾十年的歷史，技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品穩(wěn)定。在可靠性方面，我們有很大的優(yōu)勢?！薄　　澳鞘菫槭裁磿斀o華為呢？”　　“我開始也不知道，一年以前，我在一個東歐的國家與華為競爭一個重要的訂單，我才明白?！薄　　笆窃趺椿厥履?？”　　“由于可靠性非常重要，所以客戶要求進(jìn)行試用。每個廠家都將自己的產(chǎn)品運送到客戶的機(jī)房，試用結(jié)束的時候，我們大吃一驚?！薄　　敖Y(jié)果怎么樣？”　　“華為是最好的，但這是不可能的。我們西門子在這個領(lǐng)域是公認(rèn)最好的。這是不可能的，不可能的。”他連說幾次。　　“試用公正嗎？”我想起了國內(nèi)一些弄虛作假的測試?！　　拔覀円策M(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報告和試用本身沒有什么不公平的。”　　“那就是你們的產(chǎn)品確實不如華為的穩(wěn)定了?！薄　　安皇?，華為的產(chǎn)品就是沒有我們的可靠?！钡聡诉€是堅持?！　　翱墒窃囉媒Y(jié)果說明地不是很清楚嗎？”　　“由于試用結(jié)果，華為得到了訂單。我們專門進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其實原因其實很簡單?！薄　　笆鞘裁丛颍俊蔽业暮闷骝?qū)使我繼續(xù)詢問。　　“其實，西門子的質(zhì)量還是好一點，但是華為知道這一點，他們安裝好設(shè)備之后，并沒