【正文】 。D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出，合理的管理平臺必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。管理提升所面對的風(fēng)險管理提升的過程是充滿風(fēng)險的，根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感是化解風(fēng)險的關(guān)鍵。A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動，容易引進(jìn)部分員工的不滿。B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險的。C、 管理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會導(dǎo)致部分員工不滿。對管理提升的建議A、 避免黑箱操作。B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。問題：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？管理理升級的合理流程 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。 尋找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。 從財務(wù)制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對企業(yè)的股東）的財務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工隊伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工的具體利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。 形成科學(xué)的決策機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，這個環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對于國內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn)這個流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時間。管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點(diǎn)，沒有增長點(diǎn)的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望?？傊芾砩墝τ谄髽I(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行管理升級同樣重要，錯誤的升級導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。問題：您認(rèn)為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？問題與討論家族管理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問題：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？ 第三節(jié)導(dǎo)入語 管理升級所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級。高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來的。：對于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時，一個管理者的時間支出是應(yīng)該從成本控制的角度來衡量的。一個管理者如果不能將有限的時間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實(shí)上就是管理成本的嚴(yán)重浪費(fèi)。：成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的，但問題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下6個方面的內(nèi)容：A. 合理的激勵機(jī)制B. 合理的監(jiān)督機(jī)制C. 積極向上具有親和力的企業(yè)文化D. 規(guī)范化的管理制度E. 合理的提升體系，包括員工的技能與意識的提升F. 規(guī)范的溝通機(jī)制：人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源管理的問題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己的人力資源管理部門進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是