【正文】 論目的明確、富有建設(shè)性。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該定期召集團(tuán)隊(duì)成員開碰頭會，收集反饋意見，產(chǎn)生主意，并做出決定。重要的是，即使舉行非正式的小型討論，心中也要有明確的目的和時間概念。讓每個人有時間準(zhǔn)備，并確保與會者有機(jī)會暢所欲言，鼓勵坦率地交談，防止離題，注意把話題引向待議事項(xiàng)。如果會議沒有明確的目的，或者為已經(jīng)決定的事宜把人召集起來蓋橡皮章是毫無意義的。現(xiàn)在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會議室里開會，或者老讓員工等待領(lǐng)導(dǎo)來開始，這可不是一件好事。它不但會折磨員工的斗志，而且降低整個團(tuán)隊(duì)的工作成果。久而久之，就會出現(xiàn)“會而不議，議而不決，決而不做”怪象。 我經(jīng)常走訪很多企業(yè)，聽到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有感到許多時間花在開會上的壓力。但是又有多少會議真正有用呢？作為領(lǐng)導(dǎo)者，在安排會議前總應(yīng)該考慮它的有效性。是否值得你和別人去花時間？例如，你召開每周的團(tuán)隊(duì)例會，是解決問題的，還是純粹出于習(xí)慣？所以我建議： 首先是會前三問：這個會議是否有：明確界定的目的？明顯可測的結(jié)果？完全起作用的與會者？這三個問題可以幫助你決定是否召集會議。如果你擬召開的會議不能通過這三個問題的測試，它就是不必要的。輕率召集會議，會減少你起領(lǐng)導(dǎo)作用的機(jī)會，開不做決定的會，將延誤決策，沖淡責(zé)任。凡個人能解決的問題，切勿開會。 其次是每次參加會議都應(yīng)帶上你想完成的計(jì)劃，同時要承認(rèn)開會就意味著改變你自己的設(shè)想。除非是緊急會議，要做到在會前妥善分發(fā)所有文件。會議主席的作用就是：讓討論有秩序地進(jìn)行，每個人都能暢所欲言。結(jié)束會議要作總結(jié)，總結(jié)時要提出實(shí)行的計(jì)劃，其中應(yīng)包括每一步驟完成的期限，以及每個人的職責(zé)。 最后一點(diǎn)需要切記的是避免延誤，即不要讓會期固定的例會損害工作。有一個例子可供學(xué)習(xí)。一個小家電企業(yè)允許業(yè)務(wù)主管對商場提出的價(jià)格調(diào)整建議自行做出決定，而其競爭對手則要把所有這些決定送交每周一開的小組會討論。結(jié)果就有四天的延遲，從而造成競爭上的慘敗。因此，應(yīng)盡可能把一些類似的權(quán)力委托給個人。 第五利劍：事實(shí)劍追查事實(shí)是決問題的法寶 問題可能是一次性的，如是處理一次危機(jī)公關(guān)。它也可能是經(jīng)常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現(xiàn)行控制系統(tǒng)的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統(tǒng)？新的設(shè)計(jì)系統(tǒng)由誰來設(shè)計(jì)，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續(xù)這樣問下去，直到問不出?；卮疬@些問題，將提供與解決有關(guān)的基本事實(shí)。缺少這些事實(shí)，不要指望能產(chǎn)生最佳的解決方案。比如，有一天我看財(cái)務(wù)報(bào)表的時候，發(fā)現(xiàn)公司最近一個月日常辦公用品的費(fèi)用比以往幾個比突然高了好多。我立即叫來財(cái)務(wù)主管問：這是怎么回事？財(cái)務(wù)主管說，最近一個月沒有什么特別的事，各項(xiàng)事務(wù)都和平常一樣。這就怪了，那么這些多出的費(fèi)用都用在哪些地方去了。我們把費(fèi)用清單拿來對帳。發(fā)現(xiàn)這個月的衛(wèi)生紙領(lǐng)用得特別多，而且都集中在幾個人身上。然后我們又把這幾個人叫來，為什么這個月領(lǐng)用這么多衛(wèi)生紙？都用什么去了？原來，問題出現(xiàn)在洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)出臺以后，要求每天的洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。所以，很多衛(wèi)生員就用衛(wèi)生紙來吸地板上的水。天啊，拐了這么個大彎才找出問題的根源。如果我沒有追蹤問底，這些事情肯定繼續(xù)下去，并且會一直像啞謎一樣的，永遠(yuǎn)沒有人去了解它、發(fā)現(xiàn)它、改變它。 另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產(chǎn)生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個距離。問題是怎樣從A到達(dá)B。比如你本季度的目標(biāo)銷量是1000臺機(jī)器，可現(xiàn)在兩個月過去了，你的銷量才走了一半。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強(qiáng)大的競爭對手、計(jì)劃調(diào)整，以及許多隱伏的障礙。你要么去找消除障礙的方法，要么在目標(biāo)上做出妥協(xié)。然而，重要的是，你必須為達(dá)到你的目標(biāo)做出一番籌劃：你必須找出你銷量上不去的原因：是因?yàn)楦偁帉κ旨哟蟠黉N力度？還是市場的總體銷量本原就不高？或者你的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題？等等。然后拿出相應(yīng)措施，馬上行動。只有無能的領(lǐng)導(dǎo)者才會確認(rèn)差距后，仍對縮小差距無所事事。管理學(xué)作家彼得?德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動。沒有第三步行動，前兩步分析和計(jì)劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成具體問題具體分析的習(xí)慣，更重要的就是要把問題解決，達(dá)成目標(biāo)。 第六利劍：激勵劍激勵管理是發(fā)揮潛能的催化劑 信任是領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)成員最好的激勵。但信任很難建立，卻很容易失去。這在一定程度上是因?yàn)槿藗兂Ｒ砸环N懷疑的心理定勢開始交往。領(lǐng)導(dǎo)者要努力去贏得信任，就必須通過顯示誠意和全力支持團(tuán)隊(duì)成員來培養(yǎng)信任。而且要一再地證明這一點(diǎn)。即使你多次地承諾，仍會有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，要從假定自己是值得信賴并會被信任的開始做起。然后，只要誠實(shí)、守諾，并公正待人，信任通常都會隨之而來。 我有一個朋友，他到一家電器公司接任一個分公司的銷售經(jīng)理。他到任的第一件事就是為員工加薪，接著把辦公室到更舒適的地方，并重新做了裝修。他認(rèn)為，關(guān)心員工是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任。要留意工作環(huán)境應(yīng)盡可能地舒適，并仁慈地對待合理的更換或改善要求。關(guān)于員工個人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)像一名福利主管那樣工作。隨時準(zhǔn)備采取例外措施，幫助遇到困難的員工，即使你有疑問，也不要猶豫。重要的是不讓事態(tài)惡化。常常問問有什么對方不對，若有則采取措施。所以，當(dāng)他初到任時有幾位本離開公司的主力員工最后都留了下來。現(xiàn)在，甚至有競爭對手的優(yōu)秀員工都主動上門找他。 我這個朋友還認(rèn)為，幫助員工塑造信心，也是對員工的一個重要支持。他說，人們也許會懷疑自己完成一項(xiàng)困難任務(wù)的能力。但當(dāng)達(dá)到或超越既定目標(biāo)之后，他們的自我感覺就會改善。同時，用表彰會或其他形式為個人和團(tuán)隊(duì)?wèi)c功，可以增強(qiáng)人們的信心。如果出現(xiàn)錯誤，應(yīng)指出錯誤，但不要中傷個人。因?yàn)?，最重要的支持是心理上的無價(jià)支持。如果你希望得到忠誠，就要給人以忠誠。面對外人，應(yīng)依實(shí)情盡量支持你的同事、員工，任何訓(xùn)斥和紀(jì)律處罰都應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間私下進(jìn)行，而不應(yīng)有第三者在場。物質(zhì)支持同樣是重要的。為員工提供不少于他們應(yīng)得的設(shè)備和資源，使他們能出色地完成工作。員工看到你為他們爭取資源，將會增加對你的信任和忠誠。最后他說，盡職的員工會嚴(yán)格要求自己的?，F(xiàn)實(shí)結(jié)果證明，我這位朋友到任六個月以后，他的業(yè)績從原來市場占率第四沖到了現(xiàn)在的第一，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手。 第七利劍：心劍正確的價(jià)值觀是成功的秘訣 每個復(fù)雜的體系，不論它是一部機(jī)器，或是一臺電腦，其各部份的結(jié)構(gòu)都得協(xié)調(diào)一致，相互支持，方能達(dá)成最佳的運(yùn)作。如果各行其是，沒多久便會停止運(yùn)行。一個由人來組織的團(tuán)隊(duì)也不例外。 我們的行為若無法與內(nèi)心最重要的愿望相合，那么便會在內(nèi)心產(chǎn)生對立，成功也就遙遙無期。如果一個人正在追求某件東西，但在內(nèi)心里卻與是非黑白的信念相沖突，那他就會陷于內(nèi)心混亂的地步。我們?nèi)粝肽芨淖?、成長、興盛，就得清楚自己以及他人的法則，并同時確實(shí)知道衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)。否則，我們只是個富有的乞丐。這個最終而且最重要的因素，我們稱之為價(jià)值觀。價(jià)值觀會主宰著每一個人的行為方式，影響人們對周遭一切的反應(yīng)。價(jià)值觀頗似電腦的執(zhí)行系統(tǒng)，雖然可以被輸入任何的資料，但電腦是否接受或運(yùn)算，還得看執(zhí)行系統(tǒng)是否符合事先所設(shè)定相關(guān)的程式。價(jià)值觀就是人們腦子里判定是否執(zhí)行的系統(tǒng)。 從人們所穿的衣服、所開的車子、所住的房子，到教養(yǎng)孩子的方式，這一切的一切都受價(jià)值觀的左右。它是人們行事為人的規(guī)范，是釋放人們內(nèi)心神奇力量最重要的關(guān)鍵，每個人都靠它了解和判定自己以及別人的行為。 所謂“觀念決定意識，意識決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習(xí)慣。”這是說明價(jià)值觀對行為的影響。 很多人的價(jià)值觀是通過強(qiáng)制性形成的習(xí)慣來形成意識的。軍隊(duì)的訓(xùn)練就是一個很好的例證。但作為一家企業(yè)，我們的措施不能是強(qiáng)硬的，我們只有對自己強(qiáng)制性的形成一種理想中的形象，然后通過個人的影響力來帶動員工發(fā)展他們的價(jià)值觀。因?yàn)槊總€人對同一件事看法，因各人的價(jià)值觀不盡相同，看法也各異。例如一位大老板開著一部小型車，并不是因?yàn)橐∮?，只不過是不想跟其他人一般見識；一位大富翁之所以不住豪華別墅而住不顯眼的房子，也不表示吝嗇而是為了不浪費(fèi)空間。 價(jià)值觀往往是個人衡量事情的角度不同所致。一個團(tuán)隊(duì)要形成一種正確的價(jià)值觀，影響力是必不可少的。人們的行為一定得配合自己的價(jià)值觀，否則就算是擁有萬貫家財(cái)，也不會感到快樂。有部電視劇里有這樣的情節(jié)：一個家庭富有的孩子，手上也有很多零用錢，但他不用那些錢，而是經(jīng)常在超市里偷東西，在偷東西的行為中獲得快感。這說明這個人價(jià)值觀有問題。在此我們不談價(jià)值觀的對錯問題，但是我希望你能夠明了，一個人的價(jià)值觀必能幫助、鼓舞、引導(dǎo)著他自己。 價(jià)值觀對個人有很大的影響力，如果你只知道從自己的觀點(diǎn)去處事，你可能會受到員工的抵制和排斥。相反地，你若能填平管理者與員工之間工作價(jià)值觀的鴻溝，你便能和員工們愉快相處。相處愉快，才會相互交流；有交流，才會相互關(guān)心；相互關(guān)心，才會共同努力。 在我們的人生中，價(jià)值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價(jià)值觀，使他們得到滿足，使大家開心。價(jià)值觀雖然一直隱藏在人們的內(nèi)心深處，但它卻一直發(fā)揮著極其重要的作用，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。這就是價(jià)值觀具有的首要特性，它對人的情緒具有超乎常理的影響力，它能把眾人凝聚在一塊兒，這是其他一切所辦不到的。 2007年1月8日　　中國服裝時尚網(wǎng)個私小企業(yè)管理之我見做為一名個私小企業(yè)的經(jīng)營管理者（老板），您認(rèn)為您的企業(yè)在管理上是否還存在著什么樣的不足之處、是否還需要完善。這個問題可能會被很多個私小企業(yè)的經(jīng)營管理者（老板）所淡忘。 有一次，我們同一個原材料供應(yīng)商吃飯。談話中談到了關(guān)于個私企業(yè)管理的話題。他說了一句“我們的企業(yè)不需要什么管理制度，只要能賺錢就行了”。實(shí)際上他當(dāng)時的這句話給我對企業(yè)管理的理解上了一課。也成了我們后來經(jīng)常討論的話題。記得06年國慶長假期間，我的幾個好朋友到我們的廠里聚會。其中一個剛從外地回來的朋友，一進(jìn)入我的辦公室，就脫口說了一句：“小子，看來你混的不錯，是不是請”小秘“了。原來他是對我辦公室的“整潔”所不解。其實(shí)，并不是我真的請“小秘”了。而是受“海爾模式”的啟發(fā)。在管理上從我做起、從自身做起、從身邊的“小事”做起。我現(xiàn)在經(jīng)營的是一家個體股份制生產(chǎn)型小企業(yè)。 我們的企業(yè)“很小”但卻是“五臟俱全”從上至下各個部門基本上都有了。而我這個小小的經(jīng)營廠長，經(jīng)過同企業(yè)一年多的“磨合”也基本上被“磨圓”了。話說回來一個企業(yè)只要能“賺錢”是對的，但要如何去“賺取更多更合理的錢”可能也是我們大家共同的思想出發(fā)點(diǎn)。在這里我談?wù)勎覀兊墓芾碇贫群湍Ｊ?，我們的管理模式是“?jīng)營廠長”決策制。我們的管理制度是，員工考勤制、采購申報(bào)制、生產(chǎn)成本制、質(zhì)量考核制、財(cái)務(wù)跟進(jìn)制、銷售回訪制、獎金激勵制”。并要求所有員工做到“誠信對客戶、管理對自身”廠訓(xùn)。提出了“誠信是生命、質(zhì)量求市場、價(jià)格求發(fā)展”的企業(yè)宗旨。在管理上從我做起、從自身做起、從身邊的“小事”做起。從這些制度的起草到確定到實(shí)施，我們經(jīng)過了四個多月的“磨合”。現(xiàn)在我們的企業(yè)算是真正嘗到了用“管理賺錢”的甜頭。生產(chǎn)效力提高了、生產(chǎn)成本下來了、產(chǎn)品質(zhì)量上去了?！靶∑髽I(yè)”也是要用“大管理”的，只有加大了管理力度、細(xì)化了管理分工，不斷完善管理機(jī)制。我相信我們的企業(yè)也會在不遠(yuǎn)的將來“步入”集團(tuán)化的行列。20070108阿里巴巴醫(yī)生看病和企業(yè)管理 不久前聽到一位名醫(yī)談如何給病人治病。他說病有三種，第一種病是不治就能好的，比如一般的感冒，吃不吃藥其實(shí)對病情好轉(zhuǎn)影響不大。第二種病是治也治不好的，醫(yī)生花再多時間去治，也只是盡可能地延緩病情惡化，或者減輕患者的痛苦。第三種病是不治好不了、治了才能好的，這才是醫(yī)生真正應(yīng)該下功夫醫(yī)治的，醫(yī)生的醫(yī)術(shù)高低，也主要體現(xiàn)在治療這種病上。 企業(yè)經(jīng)營中有很多問題要管理者去解決。從某種角度上，就像是管理者在給企業(yè)“治病”。那么，管理者是否可以借鑒一下上面這位名醫(yī)的治病思路呢？ 例如，有一家企業(yè)，為了監(jiān)控銷售人員的工作，規(guī)定銷售人員可以報(bào)銷的差旅費(fèi)用最多不超過他能夠?qū)崿F(xiàn)的年銷售額的3%。制訂了這樣的政策之后，總經(jīng)理又覺得，這個3%的標(biāo)準(zhǔn)是不是定得太高了？銷售人員會不會因此而在出差時大手大腳？如果把這個比例降到1%或2%，會不會又傷害銷售人員的工作積極性呢？ 其實(shí)，這件事情，就好像名醫(yī)提到的第二種“治也治不好”的病?？偨?jīng)理想把這件事情解決好，做到既不損傷銷售人員的工作積極性，又能夠最嚴(yán)格地控制報(bào)銷的差旅費(fèi)用，這種雙贏的局面理論上可以實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)操作中卻非常困難。管理者與其花很多時間在這上面，不如多花些時間在其他管理問題上。如果總經(jīng)理確實(shí)想在這個問題上做一些工作，也可以有一些簡單的辦法。比如先了解一下銷售人員的意見，看他們認(rèn)為3%是否合適。然后，第一年執(zhí)行3%，%，看一下銷售情況因此受到多大影響。如果影響不大，下一年可以繼續(xù)下調(diào)到2%，如此調(diào)下去，直到銷售情況受影響較大的時候就停止。 名醫(yī)“把病分類”的思路背后所代表的，是一個量力而行的思想。醫(yī)生在醫(yī)院里面對著病人，首要任務(wù)是解決盡可能多的病情。這是一個現(xiàn)實(shí)操作的問題，和醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行理論研究不同。我相信醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行理論研究的主攻方向就應(yīng)該是那些被醫(yī)生歸類為第二種的“治也治不好”的病，而在現(xiàn)實(shí)操作第一線的醫(yī)生的主攻方向則是第三種“治了才能好”的病。 同樣，作為企業(yè)管理者，在現(xiàn)實(shí)操作中總是面臨企業(yè)運(yùn)營中很多大大小小的問題。這時，管理者既要分清楚這些問題的輕重緩急，又要弄清楚解決這些問題所需要花費(fèi)的時間和成本。有些重要問題解決起來很容易，這些問題自然要優(yōu)先解決。有些重要問題解決起來要花很大的時間和成本，甚至是幾乎無限多的時間和成本，那么，企業(yè)管理者就要權(quán)衡一下：是真的需要將這個問題徹底解決，還是只花費(fèi)有限的時間和成本對這個問題進(jìn)行部分解決，或者將這個問題的影響程度控制在一定規(guī)模和一定范圍內(nèi)？企業(yè)管理者的時間是有限的，企業(yè)的資源也是有限的，企業(yè)管