【正文】 企業(yè)管理—七劍管理法目　　錄企業(yè)管理 1企業(yè)管理的“野鴨精神” 1企業(yè)管理“七劍管理法” 1個私小企業(yè)管理之我見 7醫(yī)生看病和企業(yè)管理 7秦國興亡給企業(yè)管理的啟示 8阿里巴巴進軍軟件領(lǐng)域 破解中小企業(yè)管理困局 9企業(yè)文化 10老板MBA談中小企業(yè)信息化:給文化企業(yè)插上翅膀 10打造企業(yè)文化 助力企業(yè)騰飛 16與時俱進 促進企業(yè)文化創(chuàng)新 18企業(yè)改革 企業(yè)黨建 21高峰對話：中國房地產(chǎn)企業(yè)的社會責任 21彭士杰：履行社會責任提升企業(yè)影響力 26孫立平：企業(yè)社會責任是社會生態(tài)的產(chǎn)物 27企業(yè)如何承擔社會責任？ 29中小企業(yè)信息 30四兩撥千斤―論中小企業(yè)生存法則 30天津為科技型中小企業(yè)融資破冰 32淺探如何規(guī)避中小企業(yè)信貸風險 34交行“梯級貸款”助小企業(yè)融資 36福建省眾銀行紛紛向小企業(yè)伸出“橄欖枝” 37中小企業(yè)如何創(chuàng)建品牌？ 38國企治理 42民營企業(yè)“三大文化病癥”的治理 42提高依法經(jīng)營、依法運作的自覺性 44政府監(jiān)督指導集體企業(yè)：邊界何處？ 45體現(xiàn)非流通股東誠意 提升公司內(nèi)在價值 47國有大企業(yè)實現(xiàn)長足發(fā)展 48完善大中型國企法人治理結(jié)構(gòu)與資本市場發(fā)展 49127 / 129企業(yè)管理企業(yè)管理的“野鴨精神” 美國IBM是世界上首屈一指的高科技公司，在這個公司里，具有“野鴨精神”的人受到青睞和重用。公司總裁小托馬斯沃森把丹麥哲學家歌爾科加德的一句話作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空的自由飛翔了?！蔽稚瓘娬{(diào)：“對于那些自己并不喜歡卻有真才實學的人才的提升，我從不猶豫……我所尋找的就是那些個性強烈、不拘一格、有點野性，以及直言不諱的人?！彼f，如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并且能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。 事實上，沃森是把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地開發(fā)新穎的產(chǎn)品，并取得了國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。因此，“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，不僅揭示了創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源，創(chuàng)新還是企業(yè)提高市場競爭力最根本、最有效的手段?？v觀中外成功企業(yè)，如通用、惠普、思科、華為、海爾、聯(lián)想，等等，幾乎無一不以創(chuàng)新作為自己的旗幟，作為自身發(fā)展的原動力。松下幸之助說：“經(jīng)營就是創(chuàng)造?！睆埲鹈敉瑯吁r明地指出，海爾的競爭策略就是“標新立異”。 人才的可貴就在于是否有主見和創(chuàng)見，不隨波逐流，拒絕看眼色行事。管理學家彼得德魯克認為，這對于企業(yè)決策者非常重要。他說：“好的決策，應以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得出?！焙翢o疑問，這就是創(chuàng)新的本源，暗合了IBM公司倡導的“野鴨精神”。值得一提的是，談起微軟公司的創(chuàng)新時，有人這樣描述蓋茨與他身邊的那些天才：與其說蓋茨對他手下的那些天才在進行“管理”，不如說蓋茨只是對那些天才們做了一些“討好”工作?？梢?，企業(yè)只有處于“持經(jīng)達變”的境界，才能保持企業(yè)的整體創(chuàng)新活力。 企業(yè)不敢用創(chuàng)新意識的天才，不注重培養(yǎng)創(chuàng)新能力，更不懂得如何鼓勵員工的創(chuàng)新精神，無異于把野鴨關(guān)在籠子里撫養(yǎng)?！秾O子兵法》云：“同，不是以相勝也，故以異為奇。”意思是說，如果人不能夠超凡脫俗，類同于別人就不足于創(chuàng)新。換個說法，企業(yè)用人，要有容忍不同思維的胸襟；反之，企業(yè)不尊重人才的另一種表象是思維求同。要創(chuàng)新，管理就必須要有彈性，正確的管理不是讓人才定型，讓人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齊放、百家爭鳴”的用人方針。甚至有管理專家大膽地呼吁，企業(yè)經(jīng)營中存在著一條永恒的悖論：犯錯誤有時是正確的。
“由沒有個人創(chuàng)造性和個人志愿的統(tǒng)一規(guī)格的人所組成的社會，將是一個沒有發(fā)展可能的不幸社會。”倘若把著名科學家愛因斯坦這句話搬到企業(yè)上來講，無疑有著同樣的道理。企業(yè)的生存和發(fā)展靠的是不斷的創(chuàng)新，停留現(xiàn)狀等同于落伍，猶如逆水行舟，不進則退。而一切事物的推動必然以人為主體。同樣，企業(yè)也是靠人來運轉(zhuǎn)，只有人的創(chuàng)新觀念才能促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)要凝聚真正的人才，就要器重真正有個性的人。說白了，在用人哲學上就要推崇“野鴨精神”。 　2007年1月9日　　中國服裝時尚網(wǎng)企業(yè)管理“七劍管理法” 管理七劍又稱為“七劍管理法”。即溝通劍、動力劍、協(xié)作劍、決策劍、事實劍、激勵劍和心劍。 由于工作的關(guān)系，我經(jīng)常和各種各樣的企業(yè)以及企業(yè)的領(lǐng)導者進行正式的或非正式的溝通與合作。自己同時也是某個企業(yè)的成員，也是某個企業(yè)的領(lǐng)導者。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)提高企業(yè)管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風格。而給我印象最深的，我認為要做得最成功、最有影響力提高企業(yè)管理效能的辦法卻是一些很多人認為最最基本的東西。我把這些很基本的方法總結(jié)起來，叫做企業(yè)管理七利劍，簡稱“七劍管理法”。并且，我認為領(lǐng)導者在提高其團隊效能時，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會大打折扣。 第一利劍：溝通劍明確傳達是管理成功的基礎(chǔ) 一個決策方案會不會得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行人有沒有參預和擁有感是非常重要的。如果執(zhí)行者認同這個方案，認為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執(zhí)行的效果會大大加強。如果認為這個方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關(guān)系，這樣的方案是無法獲得有效執(zhí)行的，更不要說執(zhí)行到位。 一個很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個公司出了問題，管理者肯定認為下屬執(zhí)行不到位，但如果問下面的人，大部分都會說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級和下屬會得出這樣完全不同的結(jié)論呢？ 答案是溝通不暢或者沒有溝通。 亞迪電器公司新產(chǎn)品研發(fā)的方案正是這樣的情況。為此已經(jīng)召開了好幾個會議。在這次會議上，生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理各自都提出一種意見，這又讓總經(jīng)理感到很為難。因為第一次總經(jīng)理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認為產(chǎn)品經(jīng)理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執(zhí)行就好了。當時大家都沒有異議，便宣告散會，沒想到大家會后一點行動都沒有。后來才了解到生產(chǎn)部的意見，說是由于采用產(chǎn)品經(jīng)理的方案，就由產(chǎn)品經(jīng)理來主管好了，跟他們有什么關(guān)系。所以沒有采取配合的行動。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個事就交由產(chǎn)品經(jīng)理來完成吧?！l都知道，新產(chǎn)品研發(fā)，沒有其它部門的配合，產(chǎn)品經(jīng)理是寸步難行的。 吸取上次快速決策的教訓，這位總經(jīng)理在第二次會議上不做任何決定，說他們?nèi)降囊娊舛加歇毜街?，可以結(jié)合起來取長去短，讓他們自行合作。但結(jié)果還是原來的一樣，大家還是沒有行動起來。 為何出現(xiàn)這樣的問題叫？因為在第一次會議上總經(jīng)理顯得相當獨裁，直截了當?shù)嘏挟a(chǎn)品經(jīng)理獲勝，并且當場頒發(fā)獎牌，生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)當然受挫。他們覺得自己也花費了不少時間，也費了不少腦筋，你老總憑什么在短短幾分鐘之內(nèi)但斷定他們的方案不行？再說，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用開會了，由你總經(jīng)理獨自裁決，宣布執(zhí)行就好了。第二次會議他又犯了另外一個錯誤，就是誤解了“中庸之道”的真義。以為上次會議自己太過獨裁，這次會議就民主一些，沒想到這個“民主”的結(jié)果是落了個“四不象”。 后來這位總經(jīng)理又召開一次會議，在這個會議上不要明確表態(tài)誰勝誰輸，都給大家一個面子，然后通過會后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個方案，同時要求他們互相配合把方案做得更好。 這次他這樣做，會后馬上把產(chǎn)品經(jīng)理叫進辦公室，但并不需要直接告訴他，打算采用他的方案，希望他去協(xié)調(diào)生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)，而是問他：“你覺得你的方案怎么樣？”一方面要產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)研究，一方面為自己留下退路，萬一后來生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的合理堅持而又實在比產(chǎn)品經(jīng)理的方案更佳，還可以轉(zhuǎn)而支持更好的方案，使其順利獲得一致的協(xié)議。這才是中庸之道的本意，這才符合中國人的做法。 當然這次會議的結(jié)果是皆大歡喜。 尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機會和你唱反調(diào)。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達不到當初目的，有可能還會幫倒忙。 標準的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發(fā)表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵你所請教的人說出他們的意見。然后，你作總結(jié)，設(shè)法達成某種程度的一致。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。因為你已經(jīng)有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個新的方案來。 當然，在這個過程中有可能會把原來的方案推翻重來，或者會提出一個更好的新方案，但這些都應該是自然的發(fā)生，而不是硬性要求。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。 第二利劍：動力劍擁有夢想是團隊奮斗的動力 目標是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。設(shè)定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。 在設(shè)定目標時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。在這一點上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領(lǐng)導者能夠證明，那些看上去不可能實現(xiàn)的事情，其實往往是很多人都能做到的。設(shè)定目標的實現(xiàn)將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。劉總監(jiān)在設(shè)定參與競爭對手的圈地運動時，就對各分公司經(jīng)理們說：在全國的各種重點商場，我們A品牌必須爭取到最好最大的位置。對于加強實地的基礎(chǔ)建設(shè)方面，他列出了七個要素：銷售服務、終端生動化、促銷員培訓、團隊建設(shè)、創(chuàng)新渠道、客情關(guān)系、價格管理。對于每個要素的完成提出了明確的標準和完成實施的時間、相關(guān)責任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為目標是大家共同討論認可的，沒有人在遇到困難的時候驚慌或推諉，大家都努力地實現(xiàn)目標。另一方面，積極向上的心態(tài)對于目標的實現(xiàn)是至關(guān)重要的。因此，劉總監(jiān)的一個工作就是設(shè)法讓整個團隊都具備這種心態(tài)。因為他知道，實現(xiàn)目標正是對一個領(lǐng)導者能力的決定性考驗。 當然，我們很多人都沒有A企業(yè)的劉總監(jiān)這樣幸運，設(shè)定的目標都獲得了實現(xiàn)。一旦我們的目標被挫折困擾時，我們應該怎么做呢？我認為，就是盡快評估目標的可行性。即原定的目標是否需要作認真的修改？是否有可能追加資金或延長期限？我們可能不得不放棄某個目標—但只有當冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當作激起重新努力的觸發(fā)器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否明確、有難度、可量化？是否為執(zhí)行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？是否已經(jīng)落實成完整的計劃？是否可因事態(tài)的需要而作修改？該目標的實現(xiàn)是否會推進整體的戰(zhàn)略發(fā)展？是否會為員工帶來收益？是否體現(xiàn)在每一個人的個人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現(xiàn)才成為可能，否則，目標很容易成為一個白日夢。 第三利劍：協(xié)作劍團結(jié)協(xié)作是戰(zhàn)勝的看家本領(lǐng) 要使團隊運轉(zhuǎn)良好，若干不同職責必須要有人擔當—不是各自單干，而是集中合作。領(lǐng)導者的角色就是建立一個齊心協(xié)力的團隊，在這里個人利益和團隊利益是一致的。 當我在廣告公司任策略中心總監(jiān)的時候，我管理著策劃部、市場部、媒介部三個部門。員工們各有專業(yè)，各司其職。但我都把他們當作一個團隊，大家都是策略中心的人，策略中心里每一個人的榮辱都是大家的。我的做法有三： 一是接掌團隊分派角色：當我接掌策略中心的時候，這三個部門才合并進來的，一共有28名員工。以前它們是各自獨立的工作單位，市場部人員最多，占到了16人。之前我只認識市場部的經(jīng)理，其余的人幾乎沒有過任何的交流，對他們的能力沒有什么了解。所以，我安排時間和每個人進行一對一的交流，了解他們每個人的工作、想法，以及他們對自己表現(xiàn)的看法。這樣，我就可以清楚地了解每個人的性格和能力。然后，就可以決定其適合什么樣的角色和任務，以及需要哪種培訓。接下來，我就開始對他們進行分派角色。我們知道，高效團隊的組成人員，要擔負著各自不同的關(guān)鍵角色(包括協(xié)調(diào)人、考核人、提議人、執(zhí)行人、對外聯(lián)絡(luò)人、督導人和團隊精神營造人)。作為領(lǐng)導者，我除了擔當團隊精神營造人之外，還要確保所有這些角色都有人擔任，而有的人是需要擔任多種角色的。 二是培養(yǎng)技能授權(quán)成員：在當前的經(jīng)濟環(huán)境中，若團隊中每個成員專司一職，不兼顧其他，團隊很難運轉(zhuǎn)良好。而且在很多情況下，團隊運轉(zhuǎn)需要有更多的靈活性，這時員工具備多種技能就變得重要了。而且，如果員工們彼此了解別人的工作，團隊就能運轉(zhuǎn)得更好。我覺得安排時間讓團隊成員與其他職能的人一起工作，是一個很好的辦法。例如，我會讓策劃部的員工和市場部的人員一起去見客戶，或者讓媒介部的人員和策劃師坐在一起。這將拓展他們的眼界和技能，也可以促進合作。而在員工工作的時候，我會授權(quán)給團隊成員，即交給他們完整的任務，允許他們尋找最好的方式來完成，當然我會給出我認為必要的改進建議。這樣，就能促使他們更充分地發(fā)揮自己的才能。讓每個人都能行使為團隊思考和貢獻智慧的權(quán)利。 三是公平公正公開獎勵：獎勵優(yōu)秀業(yè)績可取不同的形式：加薪、發(fā)獎金、分紅制，以及給予休假或獎品等褒獎。獎勵制度的目的就是為了激勵團隊和個人更好地工作。作為一個團隊的領(lǐng)導，我們應承認，團隊成員有資格分享他們創(chuàng)造的財富和榮譽。我的方法就是讓員工參與決定用于獎金的支出應為多少，然后我才對他們進行獎勵。當然，有時個人利益和團隊利益之間是會有沖突的。例如，某人要求加薪，而且你滿足了他的要求，那么你就必須讓整個團隊知道發(fā)生了什么。如果其他成員認為這不公平，很可能會干擾團隊的合作氣氛。你也不能因為顧及其他成員的感受就對某成員不公平。要坦率，要充分地解釋你的決定，并且堅持這一決定。 第四利劍：決策劍集思廣益是管理決策的原則 不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關(guān)心的問題。團隊領(lǐng)導者起好主持人的作用，就能使討