【正文】 企業(yè)管理—七劍管理法目　　錄企業(yè)管理 1企業(yè)管理的“野鴨精神” 1企業(yè)管理“七劍管理法” 1個(gè)私小企業(yè)管理之我見 7醫(yī)生看病和企業(yè)管理 7秦國(guó)興亡給企業(yè)管理的啟示 8阿里巴巴進(jìn)軍軟件領(lǐng)域 破解中小企業(yè)管理困局 9企業(yè)文化 10老板MBA談中小企業(yè)信息化:給文化企業(yè)插上翅膀 10打造企業(yè)文化 助力企業(yè)騰飛 16與時(shí)俱進(jìn) 促進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新 18企業(yè)改革 企業(yè)黨建 21高峰對(duì)話：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 21彭士杰：履行社會(huì)責(zé)任提升企業(yè)影響力 26孫立平：企業(yè)社會(huì)責(zé)任是社會(huì)生態(tài)的產(chǎn)物 27企業(yè)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？ 29中小企業(yè)信息 30四兩撥千斤―論中小企業(yè)生存法則 30天津?yàn)榭萍夹椭行∑髽I(yè)融資破冰 32淺探如何規(guī)避中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn) 34交行“梯級(jí)貸款”助小企業(yè)融資 36福建省眾銀行紛紛向小企業(yè)伸出“橄欖枝” 37中小企業(yè)如何創(chuàng)建品牌？ 38國(guó)企治理 42民營(yíng)企業(yè)“三大文化病癥”的治理 42提高依法經(jīng)營(yíng)、依法運(yùn)作的自覺性 44政府監(jiān)督指導(dǎo)集體企業(yè)：邊界何處？ 45體現(xiàn)非流通股東誠(chéng)意 提升公司內(nèi)在價(jià)值 47國(guó)有大企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展 48完善大中型國(guó)企法人治理結(jié)構(gòu)與資本市場(chǎng)發(fā)展 49127 / 129企業(yè)管理企業(yè)管理的“野鴨精神” 美國(guó)IBM是世界上首屈一指的高科技公司，在這個(gè)公司里，具有“野鴨精神”的人受到青睞和重用。公司總裁小托馬斯沃森把丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一句話作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空的自由飛翔了。”沃森強(qiáng)調(diào)：“對(duì)于那些自己并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人才的提升，我從不猶豫……我所尋找的就是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘一格、有點(diǎn)野性，以及直言不諱的人?！彼f，如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并且能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會(huì)處處順利。 事實(shí)上，沃森是把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地開發(fā)新穎的產(chǎn)品，并取得了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的制勝權(quán)。因此，“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力，不僅揭示了創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源，創(chuàng)新還是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最根本、最有效的手段?？v觀中外成功企業(yè)，如通用、惠普、思科、華為、海爾、聯(lián)想，等等，幾乎無一不以創(chuàng)新作為自己的旗幟，作為自身發(fā)展的原動(dòng)力。松下幸之助說：“經(jīng)營(yíng)就是創(chuàng)造。”張瑞敏同樣鮮明地指出，海爾的競(jìng)爭(zhēng)策略就是“標(biāo)新立異”。 人才的可貴就在于是否有主見和創(chuàng)見，不隨波逐流，拒絕看眼色行事。管理學(xué)家彼得德魯克認(rèn)為，這對(duì)于企業(yè)決策者非常重要。他說：“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得出。”毫無疑問，這就是創(chuàng)新的本源，暗合了IBM公司倡導(dǎo)的“野鴨精神”。值得一提的是，談起微軟公司的創(chuàng)新時(shí)，有人這樣描述蓋茨與他身邊的那些天才：與其說蓋茨對(duì)他手下的那些天才在進(jìn)行“管理”，不如說蓋茨只是對(duì)那些天才們做了一些“討好”工作?？梢?，企業(yè)只有處于“持經(jīng)達(dá)變”的境界，才能保持企業(yè)的整體創(chuàng)新活力。 企業(yè)不敢用創(chuàng)新意識(shí)的天才，不注重培養(yǎng)創(chuàng)新能力，更不懂得如何鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神，無異于把野鴨關(guān)在籠子里撫養(yǎng)?！秾O子兵法》云：“同，不是以相勝也，故以異為奇。”意思是說，如果人不能夠超凡脫俗，類同于別人就不足于創(chuàng)新。換個(gè)說法，企業(yè)用人，要有容忍不同思維的胸襟；反之，企業(yè)不尊重人才的另一種表象是思維求同。要?jiǎng)?chuàng)新，管理就必須要有彈性，正確的管理不是讓人才定型，讓人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”的用人方針。甚至有管理專家大膽地呼吁，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在著一條永恒的悖論：犯錯(cuò)誤有時(shí)是正確的。
“由沒有個(gè)人創(chuàng)造性和個(gè)人志愿的統(tǒng)一規(guī)格的人所組成的社會(huì)，將是一個(gè)沒有發(fā)展可能的不幸社會(huì)。”倘若把著名科學(xué)家愛因斯坦這句話搬到企業(yè)上來講，無疑有著同樣的道理。企業(yè)的生存和發(fā)展靠的是不斷的創(chuàng)新，停留現(xiàn)狀等同于落伍，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。而一切事物的推動(dòng)必然以人為主體。同樣，企業(yè)也是靠人來運(yùn)轉(zhuǎn)，只有人的創(chuàng)新觀念才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)要凝聚真正的人才，就要器重真正有個(gè)性的人。說白了，在用人哲學(xué)上就要推崇“野鴨精神”。 　2007年1月9日　　中國(guó)服裝時(shí)尚網(wǎng)企業(yè)管理“七劍管理法” 管理七劍又稱為“七劍管理法”。即溝通劍、動(dòng)力劍、協(xié)作劍、決策劍、事實(shí)劍、激勵(lì)劍和心劍。 由于工作的關(guān)系，我經(jīng)常和各種各樣的企業(yè)以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正式的或非正式的溝通與合作。自己同時(shí)也是某個(gè)企業(yè)的成員，也是某個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)提高企業(yè)管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風(fēng)格。而給我印象最深的，我認(rèn)為要做得最成功、最有影響力提高企業(yè)管理效能的辦法卻是一些很多人認(rèn)為最最基本的東西。我把這些很基本的方法總結(jié)起來，叫做企業(yè)管理七利劍，簡(jiǎn)稱“七劍管理法”。并且，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在提高其團(tuán)隊(duì)效能時(shí)，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會(huì)大打折扣。 第一利劍：溝通劍明確傳達(dá)是管理成功的基礎(chǔ) 一個(gè)決策方案會(huì)不會(huì)得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行人有沒有參預(yù)和擁有感是非常重要的。如果執(zhí)行者認(rèn)同這個(gè)方案，認(rèn)為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執(zhí)行的效果會(huì)大大加強(qiáng)。如果認(rèn)為這個(gè)方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關(guān)系，這樣的方案是無法獲得有效執(zhí)行的，更不要說執(zhí)行到位。 一個(gè)很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個(gè)公司出了問題，管理者肯定認(rèn)為下屬執(zhí)行不到位，但如果問下面的人，大部分都會(huì)說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級(jí)和下屬會(huì)得出這樣完全不同的結(jié)論呢？ 答案是溝通不暢或者沒有溝通。 亞迪電器公司新產(chǎn)品研發(fā)的方案正是這樣的情況。為此已經(jīng)召開了好幾個(gè)會(huì)議。在這次會(huì)議上，生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理各自都提出一種意見，這又讓總經(jīng)理感到很為難。因?yàn)榈谝淮慰偨?jīng)理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執(zhí)行就好了。當(dāng)時(shí)大家都沒有異議，便宣告散會(huì)，沒想到大家會(huì)后一點(diǎn)行動(dòng)都沒有。后來才了解到生產(chǎn)部的意見，說是由于采用產(chǎn)品經(jīng)理的方案，就由產(chǎn)品經(jīng)理來主管好了，跟他們有什么關(guān)系。所以沒有采取配合的行動(dòng)。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個(gè)事就交由產(chǎn)品經(jīng)理來完成吧?！l(shuí)都知道，新產(chǎn)品研發(fā)，沒有其它部門的配合，產(chǎn)品經(jīng)理是寸步難行的。 吸取上次快速?zèng)Q策的教訓(xùn)，這位總經(jīng)理在第二次會(huì)議上不做任何決定，說他們?nèi)降囊娊舛加歇?dú)到之處，可以結(jié)合起來取長(zhǎng)去短，讓他們自行合作。但結(jié)果還是原來的一樣，大家還是沒有行動(dòng)起來。 為何出現(xiàn)這樣的問題叫？因?yàn)樵诘谝淮螘?huì)議上總經(jīng)理顯得相當(dāng)獨(dú)裁，直截了當(dāng)?shù)嘏挟a(chǎn)品經(jīng)理獲勝，并且當(dāng)場(chǎng)頒發(fā)獎(jiǎng)牌，生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)當(dāng)然受挫。他們覺得自己也花費(fèi)了不少時(shí)間，也費(fèi)了不少腦筋，你老總憑什么在短短幾分鐘之內(nèi)但斷定他們的方案不行？再說，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用開會(huì)了，由你總經(jīng)理獨(dú)自裁決，宣布執(zhí)行就好了。第二次會(huì)議他又犯了另外一個(gè)錯(cuò)誤，就是誤解了“中庸之道”的真義。以為上次會(huì)議自己太過獨(dú)裁，這次會(huì)議就民主一些，沒想到這個(gè)“民主”的結(jié)果是落了個(gè)“四不象”。 后來這位總經(jīng)理又召開一次會(huì)議，在這個(gè)會(huì)議上不要明確表態(tài)誰(shuí)勝誰(shuí)輸，都給大家一個(gè)面子，然后通過會(huì)后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個(gè)方案，同時(shí)要求他們互相配合把方案做得更好。 這次他這樣做，會(huì)后馬上把產(chǎn)品經(jīng)理叫進(jìn)辦公室，但并不需要直接告訴他，打算采用他的方案，希望他去協(xié)調(diào)生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)，而是問他：“你覺得你的方案怎么樣？”一方面要產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)研究，一方面為自己留下退路，萬一后來生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的合理堅(jiān)持而又實(shí)在比產(chǎn)品經(jīng)理的方案更佳，還可以轉(zhuǎn)而支持更好的方案，使其順利獲得一致的協(xié)議。這才是中庸之道的本意，這才符合中國(guó)人的做法。 當(dāng)然這次會(huì)議的結(jié)果是皆大歡喜。 尋求共同意見并不是一件簡(jiǎn)單的事情，因?yàn)?，不是每個(gè)人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會(huì)在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機(jī)會(huì)和你唱反調(diào)。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達(dá)不到當(dāng)初目的，有可能還會(huì)幫倒忙。 標(biāo)準(zhǔn)的西方做法，是對(duì)問題作辯論，并對(duì)供選擇的方案提出贊成或反對(duì)的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發(fā)表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵(lì)你所請(qǐng)教的人說出他們的意見。然后，你作總結(jié)，設(shè)法達(dá)成某種程度的一致。有可能達(dá)到什么程度，就達(dá)到什么程度，不要做硬性的要求。因?yàn)槟阋呀?jīng)有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個(gè)新的方案來。 當(dāng)然，在這個(gè)過程中有可能會(huì)把原來的方案推翻重來，或者會(huì)提出一個(gè)更好的新方案，但這些都應(yīng)該是自然的發(fā)生，而不是硬性要求。否則大家就會(huì)為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對(duì)問題的解決沒有實(shí)際意義。 第二利劍：動(dòng)力劍擁有夢(mèng)想是團(tuán)隊(duì)奮斗的動(dòng)力 目標(biāo)是制定計(jì)劃之本，無論是作長(zhǎng)期、中期計(jì)劃，還是作短期計(jì)劃，均如此。設(shè)定有彈性、周到而又可行的子目標(biāo)，有助于團(tuán)隊(duì)取得最終目標(biāo)。 在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，重要的是要胸懷大志，因?yàn)閷?duì)巨大成就的渴望，會(huì)促使人們積極行動(dòng)起來。在這一點(diǎn)上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者能夠證明，那些看上去不可能實(shí)現(xiàn)的事情，其實(shí)往往是很多人都能做到的。設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將使團(tuán)隊(duì)成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。劉總監(jiān)在設(shè)定參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，就對(duì)各分公司經(jīng)理們說：在全國(guó)的各種重點(diǎn)商場(chǎng)，我們A品牌必須爭(zhēng)取到最好最大的位置。對(duì)于加強(qiáng)實(shí)地的基礎(chǔ)建設(shè)方面，他列出了七個(gè)要素：銷售服務(wù)、終端生動(dòng)化、促銷員培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新渠道、客情關(guān)系、價(jià)格管理。對(duì)于每個(gè)要素的完成提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和完成實(shí)施的時(shí)間、相關(guān)責(zé)任人以及考核辦法、獎(jiǎng)懲辦法。因?yàn)槟繕?biāo)是大家共同討論認(rèn)可的，沒有人在遇到困難的時(shí)候驚慌或推諉，大家都努力地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。另一方面，積極向上的心態(tài)對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的。因此，劉總監(jiān)的一個(gè)工作就是設(shè)法讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都具備這種心態(tài)。因?yàn)樗?，?shí)現(xiàn)目標(biāo)正是對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力的決定性考驗(yàn)。 當(dāng)然，我們很多人都沒有A企業(yè)的劉總監(jiān)這樣幸運(yùn)，設(shè)定的目標(biāo)都獲得了實(shí)現(xiàn)。一旦我們的目標(biāo)被挫折困擾時(shí)，我們應(yīng)該怎么做呢？我認(rèn)為，就是盡快評(píng)估目標(biāo)的可行性。即原定的目標(biāo)是否需要作認(rèn)真的修改？是否有可能追加資金或延長(zhǎng)期限？我們可能不得不放棄某個(gè)目標(biāo)—但只有當(dāng)冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當(dāng)作激起重新努力的觸發(fā)器。還有一點(diǎn)永遠(yuǎn)不要忘記的是要有目標(biāo)檢查的標(biāo)準(zhǔn)：該目標(biāo)是否明確、有難度、可量化？是否為執(zhí)行者所贊同？是否有明確、切合實(shí)際的時(shí)間表？是否已經(jīng)落實(shí)成完整的計(jì)劃？是否可因事態(tài)的需要而作修改？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否會(huì)推進(jìn)整體的戰(zhàn)略發(fā)展？是否會(huì)為員工帶來收益？是否體現(xiàn)在每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)中？只有當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)都符合了以后，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才成為可能，否則，目標(biāo)很容易成為一個(gè)白日夢(mèng)。 第三利劍：協(xié)作劍團(tuán)結(jié)協(xié)作是戰(zhàn)勝的看家本領(lǐng) 要使團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，若干不同職責(zé)必須要有人擔(dān)當(dāng)—不是各自單干，而是集中合作。領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是建立一個(gè)齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，在這里個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益是一致的。 當(dāng)我在廣告公司任策略中心總監(jiān)的時(shí)候，我管理著策劃部、市場(chǎng)部、媒介部三個(gè)部門。員工們各有專業(yè)，各司其職。但我都把他們當(dāng)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家都是策略中心的人，策略中心里每一個(gè)人的榮辱都是大家的。我的做法有三： 一是接掌團(tuán)隊(duì)分派角色：當(dāng)我接掌策略中心的時(shí)候，這三個(gè)部門才合并進(jìn)來的，一共有28名員工。以前它們是各自獨(dú)立的工作單位，市場(chǎng)部人員最多，占到了16人。之前我只認(rèn)識(shí)市場(chǎng)部的經(jīng)理，其余的人幾乎沒有過任何的交流，對(duì)他們的能力沒有什么了解。所以，我安排時(shí)間和每個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一的交流，了解他們每個(gè)人的工作、想法，以及他們對(duì)自己表現(xiàn)的看法。這樣，我就可以清楚地了解每個(gè)人的性格和能力。然后，就可以決定其適合什么樣的角色和任務(wù)，以及需要哪種培訓(xùn)。接下來，我就開始對(duì)他們進(jìn)行分派角色。我們知道，高效團(tuán)隊(duì)的組成人員，要擔(dān)負(fù)著各自不同的關(guān)鍵角色(包括協(xié)調(diào)人、考核人、提議人、執(zhí)行人、對(duì)外聯(lián)絡(luò)人、督導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)精神營(yíng)造人)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我除了擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)精神營(yíng)造人之外，還要確保所有這些角色都有人擔(dān)任，而有的人是需要擔(dān)任多種角色的。 二是培養(yǎng)技能授權(quán)成員：在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，若團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員專司一職，不兼顧其他，團(tuán)隊(duì)很難運(yùn)轉(zhuǎn)良好。而且在很多情況下，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)需要有更多的靈活性，這時(shí)員工具備多種技能就變得重要了。而且，如果員工們彼此了解別人的工作，團(tuán)隊(duì)就能運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。我覺得安排時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)成員與其他職能的人一起工作，是一個(gè)很好的辦法。例如，我會(huì)讓策劃部的員工和市場(chǎng)部的人員一起去見客戶，或者讓媒介部的人員和策劃師坐在一起。這將拓展他們的眼界和技能，也可以促進(jìn)合作。而在員工工作的時(shí)候，我會(huì)授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，即交給他們完整的任務(wù)，允許他們尋找最好的方式來完成，當(dāng)然我會(huì)給出我認(rèn)為必要的改進(jìn)建議。這樣，就能促使他們更充分地發(fā)揮自己的才能。讓每個(gè)人都能行使為團(tuán)隊(duì)思考和貢獻(xiàn)智慧的權(quán)利。 三是公平公正公開獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)可取不同的形式：加薪、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅制，以及給予休假或獎(jiǎng)品等褒獎(jiǎng)。獎(jiǎng)勵(lì)制度的目的就是為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人更好地工作。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)承認(rèn)，團(tuán)隊(duì)成員有資格分享他們創(chuàng)造的財(cái)富和榮譽(yù)。我的方法就是讓員工參與決定用于獎(jiǎng)金的支出應(yīng)為多少，然后我才對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，有時(shí)個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益之間是會(huì)有沖突的。例如，某人要求加薪，而且你滿足了他的要求，那么你就必須讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)知道發(fā)生了什么。如果其他成員認(rèn)為這不公平，很可能會(huì)干擾團(tuán)隊(duì)的合作氣氛。你也不能因?yàn)轭櫦捌渌蓡T的感受就對(duì)某成員不公平。要坦率，要充分地解釋你的決定，并且堅(jiān)持這一決定。 第四利劍：決策劍集思廣益是管理決策的原則 不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對(duì)一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關(guān)心的問題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者起好主持人的作用，就能使討