【正文】 ② 目標管理的哲學假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有機會主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 ③ 目標商定可能增加管理成本。目標商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 ④ 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。 　 鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領(lǐng)導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。 　目標管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。　目標管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；以這些規(guī)定為指導，評價一個部門或每一成員的貢獻情況 。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。目標管理的特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標也因之實現(xiàn)?！∧繕斯芾響?yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來?！　∧繕斯芾砜煞譃橐韵?個階段：（1）制定目標。共有五個步驟：準備；由組織的高層以領(lǐng)導制定戰(zhàn)略性目標；在各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理人員提出各種建議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協(xié)議。（2）實現(xiàn)目標。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標乾地過程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進行指導和控制。（3）對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。經(jīng)過3個階段的循環(huán)往復，不斷提高管理工作的質(zhì)量?！　∫鼓繕斯芾矸椒ǔ晒?，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級策略目標；（2）下級人員人積極參加目標的制定和實現(xiàn)過程；（3）情報資料要充分；（4）管理者對實現(xiàn)目標的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對實行目標管理而帶來的風險應(yīng)予以激勵；（6）對職工要有信心。同時，在運用目標管理方法時，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標等　　世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間?！　∷ㄒ韵聝?nèi)容：　　(1)制定目標。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當想到目標必須是這個組織的目標。　　(2)制定計劃。一個領(lǐng)袖和一個隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會仔細地計劃其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當一個決策者。計劃，應(yīng)該有長遠計劃和短期具體的計劃。　　(3)五層行動。行動可分為五個層次：　　。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作?！　　Ｎ覀児ぷ髦?，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對這類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中?！　?。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去?！　?。很多工作只有一點用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因為這些事情會讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。　　。是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費時間?！　?4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復雜的工作時，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠也完成不了最困難的。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最重要的，合理分配時間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項事情完成之后，你將獲得成功。　　(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一?！　?6)追蹤查詢。當你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。 假如企業(yè)家們能堅持運用上述目標管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運籌帷幄、游刃有余。目標的層級結(jié)構(gòu) MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 因為較低層單位的管理者參與設(shè)定它們自已的目標，因此，MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個目標的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標與下一級目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。 因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。組織的整體目標→ 事業(yè)部目標→ 部門目標→ 個人目標→ MBO的典型步驟 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標；各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標；部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標；管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃；實施行動計劃；定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)目標管理目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標讓他們靠自己的積極性去完成。 　　1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目標管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 　　南方衛(wèi)理工會大學商學院的理查德巴斯柯克指出，目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來?！钡卖斂藢@一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理?！薄　〉卖斂苏J為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動?！　∫虼?，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向；尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所作出的貢獻來衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，經(jīng)理人可能會搞錯方向，浪費精力。 　　有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂?！?　　自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱蟪辍保皇嵌矣肋h不會是一位經(jīng)理人。成問題的是第二個石匠。事實上，技藝是極為重要的。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。 任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻而以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負責。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標。否則一定會產(chǎn)生混亂這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標時應(yīng)作出什么貢獻，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應(yīng)把重點放在團隊配合和團隊成果上。　這些目標應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。即使對裝配線上的工長，也應(yīng)該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據(jù)來制定自己的目標。公司可能非常之大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但工長還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標上，并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領(lǐng)域作出貢獻，那就應(yīng)該把這一事實明確地指出來。這對于促使每一個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。這對于防止過分強調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。 　　為了獲得平衡的工作，各個階層和各個領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目標應(yīng)該既包括各項有形的目標，又包括經(jīng)理人的組織和培訓、員工的成績和態(tài)度以及公共責任這些無形的目標。否則，就是短視和不切實際。　每一位經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權(quán)力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。做一個經(jīng)理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對企業(yè)目標的責任。他必須知道企業(yè)的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中，必須有一種思想的交流。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。 　　目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。