【正文】 商的整合。基本上90％的經(jīng)銷商是買商用外設(shè)的，也是買消費(fèi)品的。同時(shí)，很多消費(fèi)類產(chǎn)品也通過專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例最大。對經(jīng)銷商來講，他們不是面臨一個(gè)轉(zhuǎn)換的過程，而是廠家給他們一個(gè)更好的整合資源的過程。以前我們的資源是分配在商用外設(shè)和消費(fèi)產(chǎn)品的，而今天分成了消費(fèi)渠道和商業(yè)渠道。對渠道來講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源?！弊鳛榛萜沾蛴C(jī)渠道的中堅(jiān)，北京美捷美科技有限公司總經(jīng)理劉繼忠的評(píng)述代表了惠普打印機(jī)渠道的普遍感受：“我們公司從97年就開始做惠普的外設(shè)產(chǎn)品，一直到現(xiàn)在公司規(guī)模都在不斷壯大。惠普外設(shè)的產(chǎn)品線比較全，特別是打印機(jī)的產(chǎn)品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設(shè)專賣非常有信心?；萜盏漠a(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務(wù)到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機(jī)看起來較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強(qiáng)、皮實(shí)和到位的服務(wù)使產(chǎn)品擁有了最佳的性價(jià)比。特別要指出的是：惠普對于保修期限內(nèi)未修好的機(jī)器，承諾整機(jī)替換，并且能夠很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常滿意。” “另外，惠普對于經(jīng)銷商來說，提供的不僅是產(chǎn)品，同時(shí)提供全套的培訓(xùn)，惠普在幫助渠道共同成長。打印機(jī)用戶的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會(huì)用戶的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗(yàn)和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應(yīng)瞬息萬變的市場需求。在成為惠普指定的經(jīng)銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機(jī)器以搬箱子為主，而現(xiàn)在我們已經(jīng)加入了很多服務(wù)的內(nèi)容，幫助客戶來選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，從而抓住核心用戶群。我們銷售的打印機(jī)除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類越來越豐富，有適合家庭使用的照片打印機(jī)，有適合中小企業(yè)應(yīng)用的入門級(jí)網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)，以及適合打印需求更大的企業(yè)應(yīng)用的高速打印機(jī)等等。和以前相比，我們已經(jīng)擁有了一些懂得專業(yè)技術(shù)的工程師，他們可以從用戶的實(shí)際使用需求出發(fā)，為用戶配置性價(jià)比最佳的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導(dǎo)購方面做得更好。找到了用戶的需求，我們也就找到了自己的生存空間?！?對于渠道對惠普的認(rèn)可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關(guān)系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對末級(jí)經(jīng)銷商的支持。在與合作伙伴繼續(xù)加強(qiáng)合作過程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）為核心，立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進(jìn)一步提高渠道合作伙伴的滿意度與忠誠度。新惠普ESG渠道大鬧“土改” 由新惠普中國區(qū)總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無論對他本人還是整個(gè)中國惠普，都有著不同尋常的地位和意義。但是，如果不能借助一種全新的渠道模式化解當(dāng)前ESG面臨的深層渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的問題，一切都只能是夢想。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有來自臺(tái)灣惠普的新任中國惠普ESG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠。 緣于不平等競爭的渠道沖突 “我們在大行業(yè)客戶中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。在新惠普ESG集團(tuán)第一次渠道會(huì)上，一個(gè)合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自己與惠普在合作過程中遇到的問題。 這位合作伙伴提出的問題，就是惠普ESG在高端產(chǎn)品銷售過程中與渠道的沖突現(xiàn)象。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷售比例約為7∶3。而正是這種渠道架構(gòu)，導(dǎo)致了ESG的渠道沖突。 這種沖突的表現(xiàn)形式，從內(nèi)部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場中與渠道搶單。用戶為了獲得更好的價(jià)格，則更愿意與廠商直接合作；其二，由于銷售人員數(shù)量有限，不可能對其負(fù)責(zé)的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會(huì)在負(fù)責(zé)“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關(guān)系較好的合作伙伴協(xié)助其“打單”，這種靠個(gè)人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中形成一個(gè)公平競爭的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權(quán)，在惠普的行業(yè)渠道沒能力“打”這個(gè)單的情況下，該單很可能被與該客戶關(guān)系較好的其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。 從外部看，隨著高端產(chǎn)品市場的逐漸成熟，廠商原有的銷售網(wǎng)絡(luò)對用戶市場來說已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR）所編織的銷售網(wǎng)已無力覆蓋所有新興的市場。因此，對于新惠普來說，原來以直銷為主的渠道組織架構(gòu)，已不能適應(yīng)市場的變化，在高端產(chǎn)品市場引進(jìn)分銷模式已是大勢所趨。 讓耕者有其田 “以前惠普ESG直銷模式的最大弱點(diǎn)，是渠道作為‘農(nóng)夫’卻一直處于沒‘田’可種的狀態(tài)，本次惠普 ESG銷售平臺(tái)最大的調(diào)整就是把‘田地’分給‘農(nóng)夫’， 讓分銷渠道真正成為銷售主力。”新任惠普ESG區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠這樣表述這次渠道調(diào)整的原則。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹。但是這種改變，即便是對在中國臺(tái)灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰(zhàn)：“首先是來自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。中國實(shí)在太大了，作為負(fù)責(zé)8個(gè)大區(qū)銷售的總經(jīng)理，我轉(zhuǎn)一圈檢查工作要花費(fèi)太長的時(shí)間，因此我希望能找到一種辦法，使自己在與各大區(qū)總經(jīng)理不能面對面溝通的情況下，能準(zhǔn)確無誤地將惠普的各種渠道及市場推廣策略傳達(dá)到各平臺(tái)。 另一個(gè)是來自于外部。目前市場在不斷變化，而渠道也在不斷轉(zhuǎn)型過程中，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義自己在供應(yīng)鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進(jìn)行溝通，幫助其發(fā)展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)?！?合作伙伴則對余的新部門表示了由衷的支持?！耙郧盎萜盏匿N售模式是以直銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過程中會(huì)主要關(guān)注內(nèi)部的銷售情況，而忽視渠道，現(xiàn)在8個(gè)大區(qū)及渠道由一個(gè)人統(tǒng)一管理，可以使惠普從整體上關(guān)注市場的銷售情況，我認(rèn)為這種模式非常之好?！鼻来硗跸壬谂c惠普的交流中表達(dá)了自己對新架構(gòu)的態(tài)度。 余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 ESG集團(tuán)銷售架構(gòu)的調(diào)整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結(jié)果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結(jié)果”（擴(kuò)大渠道數(shù)量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。 引入分銷前路漫漫 在ESG的高端產(chǎn)品中引入分銷就萬事大吉了嗎？ 首要的問題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣；高利潤；惠普對渠道強(qiáng)有利的支持；渠道向惠普學(xué)習(xí)，提升技術(shù)服務(wù)能力等等。但是，真正在ESG產(chǎn)品中引入分銷渠道，卻有一個(gè)避不開的“結(jié)”：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷售，這些渠道在高端產(chǎn)品的銷售上普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和客戶。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題就是，增加分銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售能力？ 實(shí)際上，雖然惠普規(guī)定原有的合作伙伴低端產(chǎn)品必須從分銷商處拿貨，但是對于這些合作伙伴來說，增加分銷渠道實(shí)際上意味著增加了渠道的長度，反而會(huì)降低自己的價(jià)格競爭力。因此，分銷商必須拿出一個(gè)能體現(xiàn)自己在高端產(chǎn)品銷售市場中價(jià)值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。 按照余振忠對渠道核心競爭力的定義，分銷商要有5個(gè)方面的核心競爭力：財(cái)務(wù)支持、庫存管理、物流配送、市場營銷及技術(shù)支持。但目前分銷市場的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前1～3項(xiàng)服務(wù)。在這種情況下，市場中就會(huì)出現(xiàn)這樣一種矛盾：對于分銷商來說必須要招募到代理才能銷售，而對于代理來說，分銷商必須有自己的價(jià)值，我才愿意做其代理。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個(gè)警察就是惠普?！拔以谂c分銷渠道進(jìn)行溝通時(shí)，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對于分銷渠道來說，這絕不是一種正常的現(xiàn)象，渠道必須有自己的核心競爭力才能長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，惠普在推行分銷策略時(shí)，工作重點(diǎn)是幫助其打造全面的競爭力，提高其對代理商的吸引力?！庇嘞壬诮榻B其分銷策略時(shí)如是說。 “我們在全國有4000多家經(jīng)銷商，我們自己向高端轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也希望帶動(dòng)渠道向高端轉(zhuǎn)型。”分銷商們雖然希望在內(nèi)部解決渠道問題，但“高低端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品不但銷售、服務(wù)模式不同，甚至公司的組織架構(gòu)及人員結(jié)構(gòu)也有很大的不同。要實(shí)現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時(shí)間長，也會(huì)非常之困難”。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數(shù)量時(shí)，惠普渠道部經(jīng)理盧肖時(shí)先生說:“我們的策略是惠普自己透過分銷商的平臺(tái)，通過渠道大會(huì)產(chǎn)品培訓(xùn)等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商?！辫b于分銷市場的這種狀況，惠普要實(shí)現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標(biāo)，看來還有一段路要走。 新惠普ESG集團(tuán)的主要職能部門 為了解決銷售平臺(tái)出現(xiàn)的種種問題，在合并過程中，新惠普ESG在新的業(yè)務(wù)模式下開始重建銷售平臺(tái)。新架構(gòu)建立的首要原則是“以客戶為中心”，與重要客戶建立長期的、互信的關(guān)系，成為其首選供應(yīng)商；第二個(gè)原則是以伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關(guān)系，以最大限度擴(kuò)大市場的覆蓋率。 在此思路下，ESG成立了4個(gè)銷售平臺(tái)，即4個(gè)部門。 第一個(gè)部門是由嚴(yán)開先生擔(dān)任總經(jīng)理的企業(yè)客戶部。該部門負(fù)責(zé)對金融、政府、制造、交通、電力等幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中的60家客戶進(jìn)行直銷（每個(gè)大客戶由一個(gè)惠普銷售人員及2～3家合作伙伴負(fù)責(zé)）。嚴(yán)先生介紹說：“新架構(gòu)下直銷客戶由原來的200多家減少到了60家。這種調(diào)整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競爭，另一個(gè)方面也有利于惠普對相關(guān)合作伙伴做重點(diǎn)支持。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會(huì)與渠道合作來聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨(dú)自打單，惠普會(huì)將機(jī)會(huì)讓給渠道?！贬槍η琅c用戶合作松散的狀況，嚴(yán)先生也提出了該部門下半年一個(gè)新的改革策略：“我們將采取惠普主動(dòng)出擊、相互合作、合作伙伴主動(dòng)出擊的策略，真正在用戶鎖定上實(shí)現(xiàn)1+1+1=3的效益” 第二個(gè)部門是由楊華先生擔(dān)任總經(jīng)理的電信銷售部，主要面對電信運(yùn)營商提供產(chǎn)品及應(yīng)用解決方案。 第三個(gè)部門是由余振忠先生擔(dān)任總經(jīng)理的區(qū)域業(yè)務(wù)總部，主要負(fù)責(zé)惠普直銷客戶以外的所有行業(yè)市場的銷售。 第四個(gè)部門是由劉萬昌先生擔(dān)任總經(jīng)理的解決方案部。為了加強(qiáng)自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動(dòng)之外，也在尋求與其他廠商的合作。 有消息稱，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望購買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售自己的中間件產(chǎn)品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向市場推出更多的應(yīng)用解決方案。 四個(gè)銷售平臺(tái)統(tǒng)一支持ESG的幾個(gè)產(chǎn)品部門：服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品等。 新HP及渠道的核心競爭能力 ● 新HP的核心競爭能力 完整的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營銷能力、強(qiáng)大的支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 ● 分銷商的核心競爭能力 財(cái)務(wù)支持、庫存管理、物流配送、市場營銷、技術(shù)支持。 ● 系統(tǒng)集成商的核心競爭能力 客戶關(guān)系、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、軟件開發(fā)。 ● 增值代理商的核心競爭能力 技術(shù)支持、成本優(yōu)勢、響應(yīng)速度、客戶關(guān)系。10年，與惠普一起走過——惠普中國市場營銷模式體驗(yàn) 企業(yè)的宗旨是利潤?；萜展緞?chuàng)辦人戴維帕卡德曾直言：“如果一個(gè)企業(yè)不賺錢，它是無法長期經(jīng)營下去的?！笔袌鰻I銷是實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨的重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)。從傳統(tǒng)的4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組合理論，都基于一個(gè)前提：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。但非常遺憾的是，基于成本與價(jià)格的矛盾、產(chǎn)品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， 在實(shí)際操作過程中往往難以如愿。企業(yè)經(jīng)營者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。 惠普在中國市場從容不迫的營銷運(yùn)作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設(shè)是營銷的核心所在，并基于企業(yè)本身對市場變化的洞察、應(yīng)變和管理能力。一、惠普公