民營企業(yè)規(guī)范化管理分析-文庫吧
2025-04-03 05:10 本頁面
【正文】 １．家族化管理問題。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達40%。從這份資料我們可以看出我國民營企業(yè)大多是實行家族式管理的，家族企業(yè)就是不論何種所有制形式及管理方式，只要某個家族在這個企業(yè)中占有統(tǒng)治地位，就屬于家族企業(yè)。我國民營企業(yè)大部分為家族式企業(yè)的原因有以下幾點：一是開始創(chuàng)業(yè)時，是家里人冒著風(fēng)險和你一起去開企業(yè)打天下的，以致于企業(yè)發(fā)展之后，這些原老在企業(yè)在占有了重要的地位和控制了很大的權(quán)力，這就是創(chuàng)業(yè)時為家族式管理打下的伏筆。二是在企業(yè)開辦之初，缺少資金，需要減少管理成本和人工成本，而家族的人可以無償?shù)淖龅竭@些，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻。三由于法律制度不健全，管理企業(yè)之人必須選用自己信的過的人，而家族中的人有著親情的基礎(chǔ)，所以為較理想的人選。所以很多企業(yè)的老板就是一個家族的家長，企業(yè)管理核心是一個或少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人組成，核心以外是由一些近親組成的小圈子，他們向核心提供信息和業(yè)務(wù)。最外才是一般的雇員。這就是大多數(shù)民營家族企業(yè)的組成模式。家族管理對民營企業(yè)的建立可以說功不可抹，但是它卻在民營企業(yè)發(fā)展的道路上成了絆腳石。當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到擴張階段，特別是企業(yè)達到一定的規(guī)模時，家族企業(yè)的管理就會出現(xiàn)很多弊端。比如，企業(yè)規(guī)劃的迅速擴大會遇到家庭資金供給相對有限的矛盾，特別是在我國民營企業(yè)融資制度限制的情況下，這一矛盾就顯的十分突出；規(guī)模的迅速擴大對管理的規(guī)范化要求會提高，而家族成員的管理水平相對較低，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次提升對研發(fā)的要不也會加強，但這會受到家族成員技術(shù)研發(fā)能力的制約和壓制；企業(yè)規(guī)模的擴大，需要招聘大量的各種人材，這需要管理人放權(quán)，這與家族成員的欲望相反，以至企業(yè)發(fā)展緩慢。在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。家族式的管理模式現(xiàn)在成了企業(yè)發(fā)展最大阻力，只有放棄或打破這種模式建立新的合理的規(guī)范化管理模式才能使企業(yè)得到最大的發(fā)展。2．人力資源管理問題。民營企業(yè)人力資源機制十分不合理，難以引進和留住人才，有關(guān)資料顯示，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失問題在民營企業(yè)中比較嚴(yán)重。針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬激勵制度、工藝流程再造、崗位責(zé)任制、工作環(huán)境設(shè)計、組織結(jié)優(yōu)化、團隊協(xié)作激勵，等等。但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難求、人才難留。原因有以下幾點：一是企業(yè)沒有真正的意識到人才的可用性，以及真正放權(quán)這些人，使人才無用武之地，使得人心渙散涼了人心；二是家族成員依仗自己是元老，與吸收進來的人才發(fā)生矛盾和摩擦，更有甚者處處打擊新進人員，以顯示自己的權(quán)力和地位；三是對外來人員對企業(yè)的貢獻視而不見，不能有一個客觀的公平的評價，缺少一個好的規(guī)范的人才管理機制，而導(dǎo)致員工的付出得不來應(yīng)有的回報；四是沒有尊重人才，沒有強調(diào)員工的主體性、關(guān)心員工的自我實現(xiàn)的意識，把員工當(dāng)成“物”來管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能滿足員工的各方面的需求；五是企業(yè)不愿意在員工的學(xué)習(xí)和開發(fā)上花資金和精力，導(dǎo)致人才的流失。有些老板提升一個人因為他喜歡他的性格，比如老板是個快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的人；老板是一個十分穩(wěn)當(dāng)，凡事拖拖拉拉的人，就樂意提升性格優(yōu)柔寡斷，謹(jǐn)慎萬分的員工；老板是一個愛出風(fēng)頭，講排場，好面子的人，就不喜歡那些踏實，“迂”的人。這樣做不僅浪費了一批人才，還使一些性格不合老板意而有真才實學(xué)的人“報國無門”。留住人才是民營企業(yè)家們必須要考慮的一個問題，缺乏人力資源的民營企業(yè)，最終將走向末路。3．財務(wù)管理問題。企業(yè)財務(wù)管理十分混亂，經(jīng)常使企業(yè)陷入危機，使之出現(xiàn)這種情況的因素主要有：一是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠充分，因為現(xiàn)金是商業(yè)動作必須的，而企業(yè)常常因此而出現(xiàn)這種那種的問題，甚至破產(chǎn)，出現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不夠的原有以幾點：資金不足，收款不理想，付款計劃不良，存貨過多不能使資金回籠。這些因素導(dǎo)致現(xiàn)金不足，因此常常有債主上門的危機；二是沒有做好成本控制，管理人員拿著資金的管理權(quán)卻沒有好好的管理資金，以至于成本高升，開支過高，使企業(yè)的郊外過小或不足，三是沒有良好的資信不能有效的籌集資金，小的企業(yè)沒有能力上市籌集資金，銀行借貸成了主要的籌資途徑，如果企業(yè)管理人的個人信譽，企業(yè)聲譽，收支記錄不是良好的話，可能會影響其資金的籌集，管理人無法有效籌集資金，管理資金，使公司常常陷于財政危機之中。 4．生產(chǎn)管理上混亂，質(zhì)量上不去。民營企業(yè)從小到大，發(fā)展十分迅速，規(guī)模的擴大并沒有與管理掛鉤，這之間存在很大的矛盾。在生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理上也無法適應(yīng)快速的發(fā)展，而導(dǎo)致生產(chǎn)管理上混亂，以至于在生產(chǎn)上浪費很大的人力物力財力，而質(zhì)量也沒上不去，雖然企業(yè)家都知道把企業(yè)做大就要擴大規(guī)模，但是他卻沒有真正在意管理上的進度是否跟上了生產(chǎn)，跟上了企業(yè)的發(fā)展，直到出現(xiàn)問題，才發(fā)現(xiàn)管理沒跟上以至于生產(chǎn)浪費了太多的資源，占用了大量的時間，而卻沒有取得相當(dāng)?shù)男Ч?。有的因為質(zhì)量問題，使產(chǎn)品滯銷，存貨積壓，占用大量的資金，就出現(xiàn)了這樣那樣的很多的問題，使企業(yè)步入危機，因此而失敗的民營企業(yè)不在少數(shù)， 生產(chǎn)管理混亂的原因有以下幾點：一是管理人員不夠，因為企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大了，而管理人員沒相應(yīng)的增加，管理人員管理不過來而出現(xiàn)混亂；二是上層沒有真正的放權(quán)，因為上層對下層的不信認(rèn)，或是不愿失去權(quán)力，以至于下層管理人員沒有權(quán)力去管，這樣結(jié)果自然可想而知了；三是管理人員常常流動，
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