【正文】 公司的治理結(jié)構(gòu)（對代理人的控制，誰來經(jīng)營）五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)(P40)：指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。：指有關(guān)公司的控制權(quán)、剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。(P40)①股東大會：最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，享有處理公司事務(wù)的一切權(quán)力。②董事會：常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表股東大會行使決策權(quán)③經(jīng)理班子：由高層經(jīng)理人員(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會計師)組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，在授權(quán)范圍內(nèi)擁有對公司的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。④監(jiān)事會：對股東或股東大會負(fù)責(zé)，不參與經(jīng)營決策。集團(tuán)公司的控制主要體現(xiàn)在董事會席位的多少，通過表決優(yōu)勢實(shí)行對成員企業(yè)的間接控制六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制(P42)（一）企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)（非隸屬關(guān)系）企業(yè)集團(tuán)的管理，采用平等互利、民主協(xié)商的原則。（松散型協(xié)商議事機(jī)構(gòu)與緊密型經(jīng)理負(fù)責(zé)制）全新的管理機(jī)構(gòu)，組織協(xié)調(diào)各方的生產(chǎn)經(jīng)營活動和利益分配。（科工貿(mào)金一體）獨(dú)特的組織構(gòu)造，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多角的經(jīng)營管理。（源于股權(quán)不同）企業(yè)規(guī)模、所有制、技術(shù)、設(shè)備、人員、產(chǎn)品的多樣。（以經(jīng)濟(jì)和法律方式為主）以經(jīng)濟(jì)和法律方法為主，輔以協(xié)商、行政協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。：多法人聯(lián)合而成。（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制為了保證集團(tuán)能夠根據(jù)實(shí)際情況采取有效方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團(tuán)整體利益同步增長，必須堅持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個基本原則：、適當(dāng)讓步原則（三）國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型（單體企業(yè)）母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠母公司的主要職能：①生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制②組織管理與協(xié)調(diào)③財務(wù)管理④投資的協(xié)調(diào)與控制⑤子公司高級職員的聘任⑥提供法律、稅收、專利等一系列服務(wù)：經(jīng)理會—公司—工廠或集團(tuán)會長—營運(yùn)委員會—子公司—工廠（韓國企業(yè)）經(jīng)理會的職能主要有：①在集團(tuán)成員公司進(jìn)行調(diào)整組合②決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司③決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資④決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題（四）國外企業(yè)集團(tuán)管理體制集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：①職能化系統(tǒng)②權(quán)利系統(tǒng)③決策系統(tǒng)：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織（日本與歐美差異）（參與管理）（五）國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（投資決策權(quán)高度集中）—事業(yè)部型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)①資金控制、②計劃控制、③分配控制、④人事控制七、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(P49)（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次：通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等多種形式控制子公司，歐美主要是大財團(tuán)；韓國主要為大型企業(yè)。：事業(yè)部制運(yùn)營方式，一股需擁有50%以上股份。(關(guān)系)企業(yè)：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式①層層控投型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對企業(yè)實(shí)施控股②環(huán)狀控股型：相互占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機(jī)，并相互兼職③資金借貸型：以資金借貸關(guān)系為紐帶對企業(yè)實(shí)行控制（二）資金借貸方式進(jìn)入財團(tuán)的優(yōu)勢是：①資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性②由于社會融資要求嚴(yán)格，因此中小型企業(yè)只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)③債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利八、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢 (P54)(一)變化的外在因素：中石油海外競購：政府實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有:①控制市場結(jié)構(gòu)（華菱鋼鐵）②控制市場行為（網(wǎng)吧聯(lián)營）③直接改善不合理的資源配置（電信產(chǎn)業(yè)）(二)變化的內(nèi)在因素：加強(qiáng)聯(lián)結(jié)，排斥他人：橫向擴(kuò)張、縱向擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)多元化：對發(fā)展重點(diǎn)實(shí)行更多控股(三)變化趨勢業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括:① 生產(chǎn)的分工和協(xié)作（零部件生產(chǎn)與核心企業(yè)）②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)（西門子與中國電信）③原材料采購和產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作（沃爾瑪）九、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇(P57)（一）橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)集團(tuán)綜合的產(chǎn)業(yè)體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同的商號和商標(biāo)（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)系列是指成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品。控股系列是指控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列控股系列企業(yè)集團(tuán)主要特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)公司 十、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(P59)：也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：①減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)堅強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺點(diǎn)：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，在兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和智能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)（1）成立智囊機(jī)構(gòu)，其任務(wù)是： ①收集、存儲有關(guān)信息資料②參與編制集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 ③根據(jù)理事會指示，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策出力（2）設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心，對于大型企業(yè)任務(wù)繁雜而設(shè)立，一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體。其任務(wù)：在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動，為集團(tuán)或集團(tuán)成員服務(wù)。如：信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、研發(fā)中心、進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售報務(wù)公司和物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財務(wù)公司等（3）非常設(shè)機(jī)構(gòu)為了完成某項(xiàng)重要開發(fā)項(xiàng)目，從集團(tuán)的職能部門和有關(guān)成員企業(yè)中抽調(diào)若干人員，組成臨時性的工作機(jī)構(gòu)。十一、企業(yè)集團(tuán)有效運(yùn)行(P67)（一）主要措施：。①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度 ②決策機(jī)構(gòu)的效率與效果③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率 ④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率。（二）正確處理好三種關(guān)系 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特征(P69)（一）人力資本的含義：人力是生產(chǎn)力的一大要素。人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的，存在于人體之中的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本（二）人力資本的基本特征 二、企業(yè)人力資本的含義(P71)（一）企業(yè)人力資本的定義企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的知識、技能和體能等投入量的價值。（二）企業(yè)人力資本的界定。“整合”。（1+1＞2）三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系(P72)（一）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小的差異、技能和體能的管理及如何發(fā)揮他們的作用問題。，人力資本有權(quán)參與剩余收益的分配。人力資源交易額為工資，人力資本回報率為薪酬?！爸R員工”與“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”是企業(yè)最重要的人力資本。（二）人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的看法與人力資源管理不同。，人力資本是企業(yè)的投資者，員工為企業(yè)投入人力資本并期望其投資得到相應(yīng)的回報。，也存在著相互監(jiān)督和制約關(guān)系四、人力資本的范疇(P74)：包括：董事會成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本，以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才、所有員工所擁有的人力資本。主要包括：經(jīng)理班子成員、高級管理人才、高級技術(shù)人才。五、人力資本管理的主體與客體(P74)（一）人力資本管理的主體與客體。（二）人力資本管理的研究對象、崗位特點(diǎn)、職能，以及他們之間的關(guān)系；、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系；。六、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理(P75)企業(yè)人力資本管理就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用，根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本收益最大化。(一)企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容（最重要的職能戰(zhàn)略） (二)企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的層次主要包括：①集團(tuán)總公司董事會對集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理②集團(tuán)經(jīng)理班子對集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理③集團(tuán)公司對成員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理④成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理(三)企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢（聯(lián)想美國CEO）（分享集團(tuán)知識）（更大的平臺和空間）（效用最大化）七、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略(P78)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制訂未來人力資本配置計劃。確定人力資本管理策略，贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)鍵點(diǎn)。①適度合理 ②集權(quán)與分權(quán) ③權(quán)變原則八、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定(P79)（一）制訂人力資本戰(zhàn)略的基本方法：自上而下或自下而上制定：與企業(yè)集團(tuán)總體規(guī)劃同時制定：針對某個具體問題或主題獨(dú)立制定（二）行動計劃與資源配置：如何傳達(dá)和執(zhí)行戰(zhàn)略，責(zé)任和時間要求：資源配置的主要方式是預(yù)算。包括：人力資本收益分配(如員工薪資、福利、股票、期權(quán))，人力資本常規(guī)管理費(fèi)用(如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、項(xiàng)目費(fèi)用、人員重置成本費(fèi)用)，人力資本投資(如培訓(xùn)費(fèi))。人員費(fèi)用是直接成本，也是衡量管理人員和管理績效的主要工具①在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，預(yù)算必須靈活才能適應(yīng)環(huán)境的變化②要防止一些人或組織為了局部利益而虛報預(yù)算，影響總體資源配置效率③預(yù)算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力①認(rèn)真執(zhí)行計劃，有控制而不僵化②靈活掌握計劃，有彈性而不無限度九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施(P82)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施過程，可分為四個重要的階段： 十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式(P83)人力資本戰(zhàn)略既可以作為方向性戰(zhàn)略指導(dǎo)組織的變革；也可以針對具體的職能性問題(如對成員企業(yè)負(fù)責(zé)人選拔培養(yǎng))。常見的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下五種：：高層強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行人力資本戰(zhàn)略：通過組織變革確保人力資本戰(zhàn)略實(shí)施：加強(qiáng)合作確保人力資本戰(zhàn)略實(shí)施：凝聚共識確保人力資本戰(zhàn)略實(shí)施：激勵下屬創(chuàng)造性地實(shí)施人力資本戰(zhàn)略十一、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的評價與控制(P84)評價的重點(diǎn)：重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果評價上，而不是活動過程。評價與控制應(yīng)當(dāng)做好四個方面的工作：:主要考察環(huán)境評價是否全面、深入、客觀、恰當(dāng)。:重點(diǎn)考察確定問題過程中考慮問題的范圍是否全面和符合標(biāo)準(zhǔn)；是否適合本企業(yè)的實(shí)際情況。:主要考察形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀、認(rèn)真思考，是否有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，是否經(jīng)過反復(fù)調(diào)整并針對重要問題。:主要考察行動計劃的績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配方案是否與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。綜合分析題盛華集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過60%，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進(jìn)入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。 ？此策略適合哪些企業(yè)？ ？ ，進(jìn)行人力資源管理時應(yīng)注意哪些問題？綜合分析題答題要點(diǎn)企業(yè)競爭策略：產(chǎn)品廉價競爭策略。適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。 (P20)相應(yīng)組織特征：競爭策略：以廉價取勝。企業(yè)憑借高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實(shí)力，精打細(xì)算、降低成本等手段搶占市場的制高點(diǎn)。(P20)組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細(xì) 。(P21)企業(yè)文化：官僚式+市場式。(P29)人力資源管理策略：吸引策略：強(qiáng)調(diào)制度管理、中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、薪酬激勵。 (P21)第二章　招聘與配置 (P87)（一）人員招聘的基本程序 (包括三個階段)①招聘準(zhǔn)備：主要是招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略②招聘實(shí)施：包括：招募、篩選、錄用三個環(huán)節(jié)③招聘評估：目的是及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決對策，分為招聘效果評估和效率評估（指招聘的實(shí)施階段）（二）招聘與配置的總體原則— “適才適用，人崗匹配”（1+1＞2）第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用(P87)一、崗位勝任特征的基本概念Competence(petences)：勝任力、勝任能力Competency(petencies):勝任特征、勝任資質(zhì)、勝任素質(zhì)勝任特征模型：按一定邏輯組合起來的多個勝任特征勝任特征模型之父—(美)《測量勝任力而非智力》（1973）(一)勝任特征的概念及內(nèi)涵(P88)：對某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求、深層次的特征（人的差異性）☆勝任特征的冰山模型、顯性特征（基礎(chǔ)性特征）：技能、知識、隱性特征（鑒別性特征）：社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機(jī)深層次的特征是