【正文】 指標的計算方法和數據來源；5．結合流程與職位職責，為具體職位設定關鍵業(yè)績指標；6．上下溝通情況，檢查關鍵業(yè)績指標與實際情況的一致性。第十五條 工作目標設定（GS）應考慮的問題1. 與關鍵業(yè)績指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域；2. 不能和關鍵業(yè)績指標內容重復；3. 只選擇對企業(yè)價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容；4. 不宜過多；5. 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。第十六條 工作目標設定（GS）的設計1．確認職位職責；2．分析職責完成的關鍵結果區(qū)域；3．確定明確相對具體且可衡量的評價標準；4．上下溝通情況，檢查工作目標與實際情況的一致性。第四章 業(yè)績合同的簽訂第十七條 業(yè)績合同的含義和意義簽訂業(yè)績合同是公司實施業(yè)績管理體系的第一個關鍵步驟。業(yè)績合同是被考核人和考核人雙方對員工應該實現的工作業(yè)績進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議的過程，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。業(yè)績合同作為業(yè)績管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的業(yè)績管理指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵的經營決策上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在企業(yè)內部創(chuàng)造一種突出業(yè)績的企業(yè)文化。第十八條 業(yè)績合同的要素1. 發(fā)約人信息：按管理權限來確定，包括發(fā)約人的姓名及職位。2. 受約人信息：包括受約人的姓名、所在部門及職位。3. 業(yè)績考核指標：包括關鍵業(yè)績指標（KPI）和工作目標設定（GS），用于全面衡量被考核人的重要工作成果。4. 權重：體現各業(yè)績考核指標的影響程度及重要程度，所有業(yè)績考核指標的權重總和為100%。5. 目標值：是各業(yè)績考核指標應達到的水平。6. 實際完成值：業(yè)績合同有效期內業(yè)績考核指標的實際完成結果。7. 業(yè)績分數：按照業(yè)績得分計算公式得出的分值。8. 個人綜合業(yè)績得分：以“分”為單位所表示的個人本評估期的工作結果。9. 合同簽約雙方簽字：在合同簽約時和評估期末確認業(yè)績得分時，業(yè)績合同發(fā)約人和受約人需簽字對有關結果進行確認。10. 簽字日期：發(fā)約人和受約人進行簽字確認時的日期。第十九條 業(yè)績合同簽訂流程1. 步驟一：設定關鍵業(yè)績指標根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被考核人制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵業(yè)績指標?？傮w而言，在關鍵業(yè)績指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮業(yè)績管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工業(yè)績水平。2. 步驟二：設定工作目標不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵業(yè)績指標來衡量的。因此，必須結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被考核人的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵業(yè)績指標的一種重要補充和完善。3. 步驟三：權重分配權重是業(yè)績管理指標體系的重要組成部分，通過對每個被考核人職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到評估的科學合理。權重確定原則如下：（1）對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高（2）對被考核人影響直接且顯著的指標權重高（3）綜合性強的指標權重高（4）權重分配在同級別、同類型職位之間應具有一致性，又要兼顧每個職位的獨特性，因此可以有一定的浮動范圍（5）每一項的權重一般不要小于5%，否則對業(yè)績的影響太微弱4. 步驟四：確定關鍵業(yè)績指標和工作目標的目標值（1）目標值設定的組織部門目標值由部門主管領導與部門經理溝通，報業(yè)績管理委員會審議通過后執(zhí)行；部門級以下職位的目標值由部門經理與員工溝通，報主管領導審核通過后執(zhí)行；（2）目標值的下達的原則公司目標全部分解到部門，部門目標值全部下達到部門內員工；目標值分解時，考慮平衡，不能有些部門或職位過大或過小。（3）具體操作的指導KPI與GS的目標值設定過程不完全相同。KPI往往包括各職能部門的重要經營結果，其目標值的設定涉及到公司的預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而對GS的衡量標準往往應用于對工作過程的衡量，因此其目標值的設定主要通過考核人與被考核人之間的溝通完成。確定KPI的目標值時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本部門、圣得西戰(zhàn)略的側重點，服務于公司整體關鍵經營目標的實現。指標每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被考核人向考核人提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。5. 步驟五：檢查指標內部一致性作為業(yè)績合同設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵業(yè)績指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查上級的評估指標是否在其下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。 第五章 業(yè)績指導第二十條 業(yè)績指導的意義作為管理人員，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。第二十一條 業(yè)績指導的類型業(yè)績指導可以分為以下三類：1．具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2．方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。3．鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以達到更好的效果。第二十二條 業(yè)績指導的契機一般有如下四種情形發(fā)生時，需要上級進行業(yè)績指導：1．當員工希望上級對某種情狀發(fā)表意見時，如員工向上級請教問題時，以及向上級征詢對某個新想法的看法時。2．當員工希望上級解決某個問題時，尤其是出現在工作領域中的問題。3．當上級發(fā)現一個需要采取改進措施的機會時，如改進作法、流程等。4．當員工通過培訓掌握了新的技能，而上級希望鼓勵他們運用于實際工作中時。第二十三條 業(yè)績指導的步驟1．強調指導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。2．詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，提供的指導也就越有效。上級可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下自身的理解以確認已對所有事實有清楚了解。3．商議期望達到的結果在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果，包括：下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的業(yè)績指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。4．討論可采用的解決問題的方法在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5．設定下次討論時間在結束討論之前指定一個下次討論的時間。上