【正文】 地位，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。它是在總體性的公司戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制訂的戰(zhàn)略計劃，比如大公司內(nèi)部各事業(yè)部制訂的戰(zhàn)略就屬于業(yè)務層戰(zhàn)略。）．職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務、人事、研發(fā)戰(zhàn)略等，主要解決資源利用效率最大化問題。業(yè)務層與職能層的關系：每一個業(yè)務層都有相應的較齊全的職能戰(zhàn)略。．企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵是指管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的任務包括基本任務：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標最高任務：實現(xiàn)企業(yè)的使命（企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中所扮演的角色、企業(yè)性質(zhì)、從事的業(yè)務）戰(zhàn)略管理的對象包括：戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略管理模式和管理過程的各環(huán)節(jié)。（請注意種分類）戰(zhàn)略管理的全過程可分為三大步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制。二、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析——是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎戰(zhàn)略分析中的行業(yè)競爭結構分析框架、價值鏈分析、企業(yè)核心能力分析、分析比較重要。 宏觀環(huán)境分析（政治、法律、經(jīng)濟、技術、人文）外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析： （機會與威脅） 行業(yè)經(jīng)濟特征分析（行業(yè)生命周期、行業(yè)競爭結構、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析） 企業(yè)結構（指組織結構） 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)文化 （優(yōu)勢與劣勢） 企業(yè)資源（是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和及企業(yè)戰(zhàn)略實力的綜合體現(xiàn)） 常用方法：價值鏈分析、企業(yè)核心能力分析、分析三、戰(zhàn)略選擇 ．可供選擇的戰(zhàn)略類型：公司層角度，有三種總體戰(zhàn)略類型： 無變化戰(zhàn)略（注意兩個條件）穩(wěn)定型戰(zhàn)略： 維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略： 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售； 后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。 橫向一體化：同行競爭對手間的并購 多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括相關與不相關多元化兩種（請注意各自的適用條件） 轉向戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)一個或幾個主要部門轉讓清算戰(zhàn)略：終止整個企業(yè)的存在例：企業(yè)壓縮現(xiàn)有領域的投資，為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略是（）A． 轉向戰(zhàn)略B． 調(diào)整性戰(zhàn)略C． 放棄型戰(zhàn)略D． 清算型戰(zhàn)略業(yè)務層角度，基本競爭戰(zhàn)略包括三種：成本領先戰(zhàn)略：是一種最普遍使用的戰(zhàn)略（實施途徑與適用條件）差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標新立異的戰(zhàn)略，核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（實施途徑與適用條件）集中戰(zhàn)略：也稱專一化戰(zhàn)略。不是圍繞整個產(chǎn)業(yè)，而只是服務于某一特定的細分市場（如購買者群、某部分產(chǎn)品線或某一地區(qū)市場）。（實施途徑與適用條件）例：比較適合中小企業(yè)采用的競爭戰(zhàn)略是（）A． 差異化戰(zhàn)略B． 發(fā)展型戰(zhàn)略C． 集中戰(zhàn)略D． 成本領先戰(zhàn)略．戰(zhàn)略選擇標準：適用性、可行性和可接受性。．戰(zhàn)略選擇方法：．戰(zhàn)略邏輯評估：組合分析法（波士頓矩陣法最重要）、生命周期法（注意該矩陣包含的兩個維度：行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位）、價值系統(tǒng)分析法（協(xié)同作用分析是該方法的主要工具）、．財務指標分析：投資收益分析、資金流分析．風險分析：敏感性分析、決策矩陣。波士頓矩陣法高 低行業(yè)市場增長率幼童明星瘦狗弱 市場占有率 強 金牛市場占有率越高（市場份額），意味著可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金；市場增長率越高（（當年市場需求去年市場需求）去年市場需求，表示行業(yè)吸引力），表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，金牛業(yè)務是整個企業(yè)的主要支撐基礎， 明星業(yè)務對資金需求大，可進行必要投資幼童業(yè)務現(xiàn)金流入較少，對資金需求卻很大，可轉變一些為明星業(yè)務，轉變不了的可采取放棄戰(zhàn)略瘦狗業(yè)務既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無需追加投入，實行清算、轉向或放棄戰(zhàn)略四、企業(yè)戰(zhàn)略的制定——是戰(zhàn)略管理的核心部分實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，包括以下流程：1． 識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略：即從當前戰(zhàn)略的缺點找出戰(zhàn)略制定的必要性2． 分析外部環(huán)境，評估自身能力：常用分析法3． 確定企業(yè)使命與目標：企業(yè)目標有盈利目標、服務目標、員工目標和社會責任目標。目標起到引導激勵作用，應具有可實現(xiàn)性，還應符合社會道德標準。（注意多選題）4． 準備戰(zhàn)略方案：即實現(xiàn)目標的詳細行動計劃5． 評價和確定戰(zhàn)略方案：遵循三個原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則。五、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施——是戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略實施的三個基本原則： 合理性、統(tǒng)一指揮、權變原則。五種實施模式：．指揮型：由企業(yè)高層領導確定戰(zhàn)略方案，強制下層執(zhí)行。．轉化型：重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施，適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。．合作型：決策范圍擴大到高層管理集體中，協(xié)調(diào)高層管理人員是工作重點。適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。．文化型：管理者起到指導作用，參與成分擴大到較低層次，通過灌輸企業(yè)文化使戰(zhàn)略得以實施。．增長型：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生，對管理者的要求很高。注意：各模式的優(yōu)缺點、適用性。任何一種都不可能適用于所有企業(yè)，適用條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。四步實施流程：戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解與實施、組織結構調(diào)整、考核與激勵。六、戰(zhàn)略控制分類：集中控制與分散控制 反饋控制、實時控制和前饋控制 回避控制與直接控制流程：制定績效標準衡量實際績效審查結果采取糾正措施。方法： 彈性預算 前饋控制 零基預算 （各方法含義） 標準成本1． 預算控制 責任中心（成本、利潤和投資中心） 反饋控制：通過各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告進行。例：在對生產(chǎn)某種產(chǎn)品的料、工、費進行科學估算基礎上確定合理成本的方法是（ ） A． 彈性預算B． 零基預算C． 標準成本D． 成本中心 財務審計：審查企業(yè)財務活動如資產(chǎn)審計、負債和所有者權益審計、收入費用和利潤審計、財務報表審計。．審計監(jiān)控： 經(jīng)濟效益審計：以效益的實現(xiàn)程度和途徑為內(nèi)容如管理審計、業(yè)務經(jīng)營審計。注意：審計方法按會計業(yè)務程序可分為：順查、逆查法；（多選題） 按審核資料數(shù)量可分為：詳查法、抽樣法 按具體技術手段可分為：審閱法、核對法、復算法、查詢法、盤存法、觀察法、比較法、分析法、調(diào)整法、鑒定法。．財務控制：杜邦分析法見圖資產(chǎn)凈利率?權益乘數(shù)凈資產(chǎn)收益率（銷售凈利率資產(chǎn)周轉率） （（資產(chǎn)負債率）） ．統(tǒng)計分析控制：七、企業(yè)經(jīng)營決策．按決策的時間、重要性（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與業(yè)務決策）、起點、環(huán)境的可控程度（確定型、風險型和不確定型）有不同的分類。．決策要素：決策者（最基本、最關鍵要素）、決策目標、備選方案（決策的前提）、決策條件、決策結果。．決策的步過程：）確定目標：是決策的前提，建立在信息收集的基礎上，包括識別問題、診斷原因、制定目標三步。）擬定方案：是決策的基礎。）選擇決策方案：決策中最關鍵一步。）實施和監(jiān)督：通過“決策執(zhí)行再決策再執(zhí)行”循環(huán)過程，達到目標。）評價階段：決策者最后的職責。．決策的個影響因素：環(huán)境、以往的決策、決策者對風險的態(tài)度、時間、企業(yè)決策體制。（注意多選題）．決策方法：定性決策法頭腦風暴法：暢所欲言，相互啟發(fā)；德爾菲法：匿名征求專家（人）意見直到意見趨于一致，關鍵有三：選擇好專家、確定好人數(shù)、擬訂好意見征詢表。名義小組法：獨立思考，公布方案、集體投票淘汰法：按照標準淘汰達不到要求的方案注意：學會識別各種方法不同的操作方式。 小 線性規(guī)劃法（在約束條件下取得最好收益） 確定型決策 盈虧平衡點法：(利潤單價產(chǎn)量單位變動成本產(chǎn)量固定成本)定量決策法 決策收益表法(∑各種可能狀態(tài)下的損益值概率)風險型決策 決策樹法(決策結點、方案枝、狀態(tài)結點、概率枝) 風險 樂觀原則（大中取大） 悲觀原則（小中取大） 不確定型決策 折衷原則（用給定的樂觀系數(shù)計算各方案加權平均損益值） 后悔值原則（大中取?。? 等概率原則 大注：風險型決策的標準是各方案的損益期望值，即Σ各方案不同狀態(tài)下的損益值相應概率不確定型決策主要是比較各方案的損益值。樂觀原則是在最好狀態(tài)的這一列中找出最大的損益值所對應的方案；悲觀原則是在最差狀態(tài)的這一列中找出最大的損益值所對應的方案；折衷原則是(樂觀系數(shù)α各方案最大損益值（α）最小損益值)后悔值原則在計算后悔值時是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下的所有方案的損益值，然后再從各方案的后悔值中選取最大的，最后在已選出的最大后悔值中選取最小的。線性規(guī)劃法解題步驟：.確定變量：兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)量和 .列出目標函數(shù)方程：() ．找出實現(xiàn)目標的約束條件 ≤ ≤ ≤可推出： ≤ ≤ ≤ ．根據(jù)約束方程畫圖找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解點坐標可通過方程 和方程 聯(lián)立求出（，）同理點坐標也可通過聯(lián)立方程和求出（，），再把上述兩點和及和分別代入目標函數(shù) 求出四個利潤進行比較，可發(fā)現(xiàn)只有點利潤最大，所以 ** **第三講 公司法人治理結構往年所占分值：共題，分左右（組織結構）一、企業(yè)領導體制的內(nèi)涵、作用與構成（一）內(nèi)涵：企業(yè)領導體制是企業(yè)自主建立的、通過企業(yè)領導權限劃分而形成的組織結構和規(guī)章制度的總和。其內(nèi)涵體現(xiàn)在以下三方面：．領導體制建立在企業(yè)領導權力劃分的基礎上。．領導體制通過建立企業(yè)領導組織機構加以實現(xiàn)。．企業(yè)領導體制的核心是制度規(guī)范。（二）作用主要也有三方面：．科學的領導體制是企業(yè)領導活動有效開展的組織保證。這種組織保證主要體現(xiàn)在兩方面：一是可協(xié)調(diào)領導機構和領導人員的內(nèi)部分工；二是可協(xié)調(diào)領導者與被領導者的關系。．是提高企業(yè)整體領導效能的重要因素。企業(yè)效能目標方向工作效率，決定領導活動效能的目標方向和工作效率都與特定的領導體制有直接的關系。．是規(guī)范企業(yè)領導行為的根本機制。（三）現(xiàn)代企業(yè)領導體制的基本構成：（注意掌握各部分的作用）．決策系統(tǒng)：是企業(yè)領導系統(tǒng)的核心，一般由企業(yè)的最高領導組成，直接關系到領導系統(tǒng)功能的體現(xiàn)和工作效率的高低。．參謀系統(tǒng)：為決策系統(tǒng)服務，在企業(yè)組織內(nèi)外部均可。．執(zhí)行系統(tǒng)：其任務是履行并落實戰(zhàn)略決策和行動方案，企業(yè)內(nèi)各級直線部門和職能部門及其主管人員構成了該系統(tǒng)的主體。直接影響到企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。．監(jiān)控系統(tǒng)：根本任務主要表現(xiàn)在四個方面：．信息系統(tǒng)：是現(xiàn)代企業(yè)領導體制現(xiàn)代化的必要前提。該系統(tǒng)的基本要求是及時、準確、全面和經(jīng)濟。例：現(xiàn)代企業(yè)領導體制現(xiàn)代化的必要前提是（ ），例：企業(yè)領導體制的監(jiān)控系統(tǒng)的根本任務有（ ）A． 監(jiān)控執(zhí)行系統(tǒng) B． 糾正偏差 C． 制定目標 D． 防止損失 E． 制定決策例．直接關系到領導系統(tǒng)功能的體現(xiàn)和工作效率的高低的是（ ）．決策系統(tǒng) .信息系統(tǒng) .監(jiān)控系統(tǒng) .執(zhí)行系統(tǒng)二、西方國家企業(yè)領導體制的發(fā)展與我國的改革（一）西方領導體制大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：．“家長制”：企業(yè)一切由老板說了算，主要局限于生產(chǎn)管理、工資管理和成本管理。．“經(jīng)理制”：又稱為“硬專家”轉行領導體制，通常選拔精通本企業(yè)生產(chǎn)過程的技術專家擔任企業(yè)管理人員，實質(zhì)在于企業(yè)財產(chǎn)所有權與經(jīng)營權的分離。．職業(yè)“軟專家”領導：由具有專門管理知識和特長的職業(yè)“軟專家”來擔任企業(yè)領導。．專家集團領導：二戰(zhàn)后尤其是近年來，在大企業(yè)的最高領導層首先出現(xiàn)了集體領導的趨勢，大批“智囊團”、“思想庫”應運而生，這種“謀”與“斷”相對分離的集體領導方式，標志著現(xiàn)代領導體制已發(fā)展到一個更高階段。例：專家集團領導的企業(yè)領導模式興起于世紀的（ ）。年代 年代 年代 年代（二）我國企業(yè)領導體制的改革．行政一長負責制（）：我國確立時間最早的領導體制．黨委領導下的廠長負責制（）：．“革命委員會”制（）：．黨委領導下的廠長負責制的恢復與改革：