【正文】 行產(chǎn)產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等 9 / 79 品創(chuàng)新要承擔較大的風險； ④ 企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求； ⑤ 企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新； ⑥ 擁有 完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng) （二）多元化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括 相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 的兩種基本方式。 分類 含義 條件 （ 1） 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 ● 水平多元化（同一專業(yè)范圍） ● 垂直多元化（產(chǎn)業(yè)鏈上下游） ● 同心多元化（同一市場或技術(shù)） ① 企業(yè)可以將技術(shù) 、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)； ② 企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起； ③ 企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽； ④ 企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動 （ 2） 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略 ① 當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降 ② 企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才； ④ 企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè) （三）一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢，擴大經(jīng)營的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。具體包括 縱向一體化和橫向一體化 。 縱向一體化戰(zhàn)略 實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍。 后向一體化戰(zhàn)略 將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn) 前向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 橫向一體 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)10 / 79 化戰(zhàn)略 合 方式 并購 ： ● 吸收合并（兼并）： A+B=A。 ● 新設(shè)合并： A+B=C ● 收購： A+B =A+B。存在參股、控股和全面收購三種形式 （四）戰(zhàn)略聯(lián)盟 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資企業(yè) 相互持股 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟： 主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟 產(chǎn)品聯(lián)盟 營銷聯(lián)盟 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟 三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略（掌握） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。 具體包括 無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略名稱 戰(zhàn)略描述 適用條件 無變化戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變 一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化； 二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患 維持利潤戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益， 根本意圖是渡過暫時性的難關(guān) 一般在 經(jīng)濟形勢不景氣 時采用 暫停戰(zhàn)略 在一段時期內(nèi)降低企業(yè)發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎(chǔ) 當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有 可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略 謹慎實施戰(zhàn)略 降低相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟 企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測 四、緊縮戰(zhàn)略（掌握） 緊縮戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括： 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略 。 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小。或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制 成本支出以 改善現(xiàn)金流 為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 具體措施：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收11 / 79 回企業(yè)資產(chǎn)等 在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到 肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主 清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存 在 第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策過程 一、企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型（熟悉） （一）概念 企業(yè)經(jīng)營決策包含以下內(nèi)容： ① 決策要有明確的目標； ② 決策要有多個可行方案供選擇； ③ 決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、 評價和選擇的基礎(chǔ)上的。 （二）經(jīng)營決策的類型 從決策影響的時間進行分類 長期決策 短期決策 從決策的重要性分類 企業(yè)總體層經(jīng)營決策 業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策 職能層經(jīng)營決策 從環(huán)境因素的可控程度分類 確定型決策 風險型決策 不確定型決策 決策目標的層次性分類 單目標決策 多目標決策 二、經(jīng)營決策的要素（熟悉） ：決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。 ： 決策目標的確立是科學決策的起點 。 備選方案： 備選方案的存在是決策的前提 。 ：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境（內(nèi)外部）。 三、企業(yè)經(jīng)營決策過程（熟悉）：確定目標階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段。 四、企業(yè)經(jīng)營決策方法 （掌握） 科學經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。 （一）定性決策方法 ： 頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組 技術(shù) 。（掌握含義即可） （二）定量決策方法： 定量決策方法一般分為 確定型決策、風險型決策和不確定型決策 三 類。 確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，模12 / 79 型就給出確定的結(jié)果。 （ 1）線性規(guī)劃法（熟悉） 線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 （ 2）盈虧平衡點法 （掌握公式，會應(yīng)用） ● 邊際貢獻 =銷售額 — 變動總成本 ● 邊際貢獻 — 固定成本 =利潤。 當：邊際貢獻 =固定成本，則：利潤為 0，盈虧平衡 風險型決策也叫 統(tǒng)計型決策、隨機型決策 ，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。 ● 風險型決策的標準是 損益期望值 。所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。 （ 1）決策收益表法（掌握）：又稱決策損益矩陣，實質(zhì)是計算各方案的期望值。 （ 2）決策樹分析法：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以 損益值 為依據(jù)，特別適于分析比較復(fù)雜的問題。 不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則： 樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則 。 （ 大中取大法 ） 以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最 大損益值中取最大者對應(yīng)的方案。 （ 小中取大法 ） 以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案。 （ 1）找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值； （ 2）決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù) α （ 0α1 ），最小值的系數(shù)隨之被確定為 lα 。 α 也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀或悲觀程度的度量 。 （ 3）用給定的樂觀系數(shù) α 和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計算各方案的加權(quán)平均值； （ 4）取加權(quán)平均最大的損 益值對應(yīng)的方案為所選方案。 用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當α=0 時，結(jié)果與悲觀原則相同；當 α=1 時，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。 （ 大中取小法 ） 所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。 用后悔值法進行方案選擇的步驟如下： （ 1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應(yīng)的后悔值。 13 / 79 （ 2）從 各方案中選取最大后悔值。 （ 3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。 等概率原則是指當無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計算各方案的期望值，進行方案選擇。 第二章 公司法人治理結(jié)構(gòu) 本章基本結(jié)構(gòu)： ● 公司治理 ● 公司所有者與經(jīng)營者 ● 股東機構(gòu) ● 董事會 ● 經(jīng)理機構(gòu) ● 監(jiān)督機構(gòu) 第一節(jié) 公司治理及其運行機制 現(xiàn)代公司的治理機制主要包括兩個部分：一是 公司的內(nèi)部治理機制；二是公司的外部治理機制。 一、公司治理的內(nèi)涵 公司治理的核心是合理地分配公司的 剩余控制權(quán) ，即分配合約中沒有規(guī)定的那部分控制權(quán)。（掌握） 企業(yè)控制權(quán)主要包括企業(yè) 經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和企業(yè)剩余索取權(quán) 。（掌握） 公司治理：公司管理層為履行對股東的承諾、承擔自己相應(yīng)的職責，通過一系列內(nèi)部和外部機制對企業(yè)責、權(quán)、利的分配與協(xié)調(diào)。（熟悉） 二、公司的內(nèi)部治理機制 即通常所說的公司法人治理結(jié)構(gòu)，即公司內(nèi)部由 股東會、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員 構(gòu)成的、相互制衡的一種組織 機構(gòu)。（掌握） ● 股東即公司所有者通過股東會議對公司決策行使表決權(quán)，并選出自己的常設(shè)權(quán)力機構(gòu) —— 董事會。 ● 董事會代表股東利益進行重大決策，同時聘請職業(yè)性的高級經(jīng)理人員； ● 經(jīng)理依據(jù)董事會授權(quán)負責企業(yè)日常經(jīng)營活動，招聘和管理企業(yè)員工；企業(yè)員工服從經(jīng)理人員的管理和調(diào)度，并依據(jù)勞動合同從公司領(lǐng)取工資。 ● 有些國家的公司中還專門設(shè)立由股東和企業(yè)員工代表組成的監(jiān)事會，負責對董事會和經(jīng)理人員進行監(jiān)督，使得企業(yè)內(nèi)部的制衡機制更加完善。 （一）股東對董事會的控制和監(jiān)督機制 在股東會上，股東 權(quán)力的行使實行 一股一票制 。 改進和補充：（掌握名稱及含義即可） ： 即股東可以將自己的有效表決權(quán)集中投向自己同意或否決的議案。 【注】我國新公司法第 106條規(guī)定 :“ 股東大會選舉董事、監(jiān)事，可以根據(jù)公司章程的規(guī)定或者股東大會的決議，實行累積投票制。 ” 14 / 79 ，即小股東可以將自己的投票權(quán)委托給某一個代理人集中行使。 （二）股東對經(jīng)理階層的激勵和監(jiān)督機制 （熟悉） 公司股東可以通過一定的激勵機制，如對經(jīng)理人員實行高薪、獎金、配股等多種方式，激勵企業(yè)經(jīng)理人員盡心盡責、 努力工作。 股東可以通過董事會對經(jīng)理人員的工作績效進行考核和評價，對不稱職的經(jīng)理人員予以解聘。股東也可以通過監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理人員的工作進行全面的監(jiān)督，通過監(jiān)事會的工作獲得企業(yè)的真實信息。 （三）獨立董事制度及其實施 （熟悉） 獨立董事是指與所服務(wù)企業(yè)既沒有投資關(guān)系，也沒有商業(yè)關(guān)系和親情關(guān)系的外部董事。 獨立董事的任務(wù)是強化董事會科學決策的能力。 獨立董事往往控制著董事會的主要機構(gòu)，如 “ 審計委員會 ”“ 報酬委員會 ”“ 提名委員會 ” ，從而形成對企業(yè)經(jīng)營者（包括執(zhí)行董事和經(jīng)理）的強大監(jiān)督。 三、公司的外部治理機制 （掌握） （一）產(chǎn)品市場的競爭 （二）資本市場的競爭 （三）經(jīng)理市場的競爭 （四）政府法規(guī)和社會倫理的約束 四、公司治理的基本模式（掌握名稱、典型代表，理解涵義） 模式 典型代表 （一）股東控制型治理機制 韓國和東南亞國家。 （二）經(jīng)理控制型治理機制 美國 （三）主銀行相機治理機制 日本 （四）股東和員工共同控制型治理機制 德國 第二節(jié) 公司所有者與經(jīng)營者 ● 所有者是 指企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)（或產(chǎn)權(quán)）的擁有者，包括占有、使用、收益和處 置等權(quán)利 。 ● 經(jīng)營者是指控制并領(lǐng)導(dǎo)公司（日常）經(jīng)營事務(wù)的人員，他們是公司中的高級經(jīng)營管理人員。 一、 公司所有者 （一）公司的原始所有權(quán) （掌握）原始所有權(quán)是出資人（股東