【正文】 呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把元老們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無(wú)奈,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn),并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。分析：鼎立建筑中取得成功的因素。鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因?！尽柯?lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室　出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì)UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容【】聯(lián)想——中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國(guó)內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是說(shuō)，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。分析：聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？他有幾種學(xué)習(xí)方式？你如何概括？提示：聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。 從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。【】海爾文化海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來(lái)自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。海爾的經(jīng)營(yíng)理念具有鮮明的個(gè)性——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。海爾的市場(chǎng)觀念：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場(chǎng)”。創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌。質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的服務(wù)理念：帶走用戶的煩惱，煩惱到零留下海爾的真誠(chéng)，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國(guó)的事業(yè)名牌【】喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。分析?. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？？？【】如有人問(wèn)：輪胎可以做什么？缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)用來(lái)做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)諸如“當(dāng)大象的眼鏡架”或是“機(jī)器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。美國(guó)明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)，386和486芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場(chǎng)的75%份額。 以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備，8億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。分析：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？【】接吻青蛙在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國(guó)3M公司。美國(guó)的3M公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每個(gè)人成為產(chǎn)品冠軍。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場(chǎng)在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由Ramp。D部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門和法律部門等的代表組成。每組由執(zhí)行冠軍領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出式樣健全的產(chǎn)品，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)。有些開發(fā)組經(jīng)過(guò)3～4次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻。接吻青蛙經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干。分析：分析創(chuàng)新精神【】經(jīng)營(yíng)決策行 業(yè)：飲食業(yè)主 題：經(jīng)營(yíng)決策；創(chuàng)業(yè)中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)）1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評(píng)。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動(dòng)，公司已走到崩潰的邊緣！分析：趙亞平應(yīng)該怎么辦？【】王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈 王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。 請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？【】 分權(quán)問(wèn)題最近一家公司的總裁感嘆道：我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。他還說(shuō)：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)?！尽柯?lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過(guò)幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的經(jīng)營(yíng)模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過(guò)調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。 【】聯(lián)想集團(tuán) 為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。分析：它是委員會(huì)制嗎？【】巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四