【正文】 ，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時(shí)以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測與暗防。而此時(shí)的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 　　服務(wù)文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 　　初夏的舞臺已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！ 　　在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報(bào)，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務(wù)品質(zhì)，卓越回報(bào) （會員制）第一時(shí)間奪目升級》，副標(biāo)題為買1000元贈1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價(jià)格狂潮 購物贈100》；“國字號”的濰坊百貨則在當(dāng)天利用一個(gè)“豆腐塊”寫到：“他說他價(jià)低，你說你價(jià)低，不如濰百更實(shí)在”，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。 　　一夜無眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。隨后國美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來全新的購物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。 　　日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個(gè)月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。 　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在《淄博展店?duì)I銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時(shí)會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個(gè)淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務(wù)文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 　　著名的德勤會計(jì)師事務(wù)所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長文化。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價(jià)賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對國美的低價(jià)形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r(jià)格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。 　　談到這里，我們又會有一個(gè)問題，“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。我經(jīng)常有這樣一個(gè)描述：國美的價(jià)格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導(dǎo)致其企業(yè)對于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設(shè)與維護(hù)手段等服務(wù)文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。 　　“國美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。 　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個(gè)企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個(gè)榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中，才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個(gè)員工的心中，打造出一只真誠細(xì)致的服務(wù)隊(duì)伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)根本。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。而這種服務(wù)文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 　　關(guān)注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時(shí)代” 　　艾略特艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認(rèn)為，過往的時(shí)代可稱作4P營銷時(shí)代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費(fèi)”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。 　　然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費(fèi)者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時(shí)將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時(shí)，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值”。 　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競爭，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時(shí)，4R營銷理論將運(yùn)用而生。 　　這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時(shí)代已經(jīng)到來。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2003 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。 GPC的銷售網(wǎng)絡(luò) GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來完成：汽車配件集團(tuán)通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個(gè)連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個(gè)Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。 RDMS產(chǎn)品銷售 通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。車隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。 每個(gè)GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。 在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時(shí)也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用。 銷售問題 如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問題。在這里，我們自然會考慮以下兩個(gè)問題： （1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。為此，在每一個(gè)銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。 GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方： （1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。 （2）選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個(gè)問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。例如，當(dāng)客戶定購一個(gè)在這個(gè)銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時(shí)，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。 （3）另外，有時(shí)也會出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來，