【正文】 對后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決?！尽慷α⒔ㄖ驹诮?jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手?！尽拷滩?9頁案例3【】多川博的錦公司的管理對象佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機(jī)的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時常需求。為此人們稱其為教育家。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強(qiáng)山東——躋身全國的發(fā)展歷程?！尽糠治觯耗阏J(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對該公司進(jìn)行全面清理整頓。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。1. 名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實(shí)的管理基礎(chǔ)；2. 多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。教學(xué)案例【】教學(xué)案例與分析【】 海爾的騰飛【】 瘋狂擴(kuò)張的代價【】 三孔啤酒有限公司【】 新聞記者出的佐佐木明【】 教材39頁案例3【】 多川博的錦公司的管理對象【】 鼎立建筑公司【】 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理【】 聯(lián)想——中國第一個學(xué)習(xí)型組織【】 海爾文化【】 喬森家具公司五年目標(biāo)【】 如有人問：輪胎可以做什么？【】 接吻青蛙【】 經(jīng)營決策【】 王廠長的等級鏈【】 分權(quán)問題【】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇【】 聯(lián)想集團(tuán) 【】 巴恩斯醫(yī)院【】 授權(quán)的障礙【】 考核不會讓你吃驚【】 看球賽引起的風(fēng)波【】 華東輸油管理的激勵方式【】 用洋蔥替代葫蘿卜的尷尬！【】 結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析【】 斯通先生是如何激勵員工的？《經(jīng)濟(jì)與管理》案例匯編【】 趙副廠長該怎么辦【】 張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗【】 哈勃望遠(yuǎn)鏡【】 關(guān)于文件核算制【】 電子監(jiān)控【】 美國西北航空公司的職工持股學(xué)生搜集案例與分析【案例 1 】 李佳的工作調(diào)動【案例 2 】 處理投訴【案例 3 】 貨物損失后的處理【案例 4 】 招聘中的一次意外【案例 5 】 生產(chǎn)國家淘汰農(nóng)藥【案例 6 】 表揚(yáng)引起的爭論【案例 7 】 這一案件的責(zé)任承擔(dān)者是誰【案例 8 】 這則廣告該不該登【案例 9 】 銷售“瘋?cè)斯卑浮景咐?10】 麥迪遜手套公司【案例 11】 為了企業(yè)的信譽(yù)【案例 12】 “抗癌大王”虛假廣告案【案例 13】 退鞋風(fēng)波【案例 14】 小道消息傳播帶來的問題海爾的騰飛18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人?！懊茟?zhàn)略”：中國第一品牌用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。3. 國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。著名的英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！【】 瘋狂擴(kuò)張的代價他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。三孔啤酒有限公司自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經(jīng)營理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡要分析?！尽啃侣動浾叱龅淖糇裟久髯糇裟久髟谟^察到社會的潛在市場后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計與制造。分析：說明佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。多川預(yù)計，戰(zhàn)爭結(jié)束后會出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。直到1955年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時，錦公司正式成立。低則買的少，高者買的多。分析：多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。這些元老們工作散漫,不聽從主管人員的安排。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。這種刻板的時間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”?！尽繂躺揖吖疚迥昴繕?biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場?！尽扛挥袆?chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。美國的3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為產(chǎn)品冠軍。每組由執(zhí)行冠軍領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗組，并且保護(hù)試驗組免受官僚主義的干涉。一個有價值的口號是為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻。分析：分析創(chuàng)新精神2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會議制度。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神?！尽柯?lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動和研發(fā)工作。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。要知道，我只是一個凡人。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。分析： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。分析：李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？你有什么好的建議？以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。 【】看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。其他員工的表情也讓他心涼。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集