【正文】 體績效，降低運(yùn)營成本，提高企業(yè)效益。第二節(jié) 研究的主要內(nèi)容一、研究的基本內(nèi)容（一） 浙江中小企業(yè)的績效管理制度及管理狀況的實(shí)例分析這一部分采用文獻(xiàn)研究法和問卷調(diào)查法相結(jié)合的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集工作，查找一些關(guān)于中小企業(yè)績效管理制度方面的學(xué)術(shù)論文和雜志期刊，對(duì)這些信息進(jìn)行分析理解，分析出績效管理制度的特點(diǎn)，以及績效管理制度中各個(gè)要素之間的關(guān)系等。(二) 現(xiàn)存的績效管理制度的缺陷研究根據(jù)前文中收集的各種數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，結(jié)合相關(guān)理論依據(jù)，找出其企業(yè)在績效管理過程中的缺陷和不足之處，對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的研究分析。(三) 中小企業(yè)績效管理制度建設(shè)完善的具體建議通過前文當(dāng)中找出的具體問題和缺陷，建立一套符合中小企業(yè)實(shí)際的績效管理制度，對(duì)企業(yè)管理者提出一些具體、可行的建議，為企業(yè)的績效管理制度提供策略借鑒和技術(shù)支持。二、擬解決的主要問題根據(jù)論文的研究方向查找出關(guān)于民營中小企業(yè)績效管理制度方面研究的學(xué)術(shù)論文和雜志期刊，總結(jié)現(xiàn)有的各種資料，深入了解和分析我國民營企業(yè)績效管理制度的特點(diǎn)，找出影響其建設(shè)運(yùn)作的各種因素及其之間的相互聯(lián)系。將文獻(xiàn)資料的研究結(jié)合數(shù)據(jù)分析模型，找出影響績效管理制度最為重要的幾個(gè)因素，分析這些因素與其制度缺陷的產(chǎn)生之間聯(lián)系，分條目總結(jié)出其缺陷的具體內(nèi)容，將抽象的績效管理模型具體化。根據(jù)研究分析所得到的具體數(shù)據(jù)與內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)的人力資源管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，為中小民營企業(yè)提出一些切合其自身實(shí)際，可行性強(qiáng)的合理化建議。第三節(jié) 研究方法與技術(shù)路線一、研究方法文獻(xiàn)研究法根據(jù)研究目的或課題，通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，總結(jié)前人的研究成果，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題，為本文的研究提供理論支持。本研究中則重點(diǎn)選取一些民營企業(yè)績效管理的學(xué)術(shù)論文與期刊，試圖探究民營企業(yè)績效管理制度的特點(diǎn)及影響其效用發(fā)揮的各個(gè)因素之間的相互關(guān)系。個(gè)案研究法：是認(rèn)定研究對(duì)象中的某一特定對(duì)象，加以調(diào)查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過程的一種研究方法。個(gè)案研究有三種基本類型，本文中我將采取選取案例進(jìn)行實(shí)證分析的方法進(jìn)行個(gè)案研究，并提出解決方案。描述性研究法：描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現(xiàn)象、規(guī)律和理論通過自己的理解和驗(yàn)證，給予敘述并解釋出來。它是對(duì)各種理論的一般敘述，更多的是解釋別人的論證，本人借鑒前人的理論和工作經(jīng)驗(yàn)，將具體的理論用到相關(guān)的案例中去，以便驗(yàn)證其合理性。二、技術(shù)路線績效管理制度研究確立研究目的、研究意義、研究問題確定論文框架及內(nèi)容建立影響績效影響因素模型實(shí)證研究結(jié)論總結(jié)文獻(xiàn)收集，信息整理完成報(bào)告第二章 文獻(xiàn)綜述第一節(jié) 績效管理理論一、績效管理的概念和含義關(guān)于績效管理,有很多種定義以下是比較有代表性的兩種:抽象而言,所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程，績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析），具體而言,績效管理是為實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),采用科學(xué)的方法,通過對(duì)員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績,以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評(píng)價(jià),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,不斷改善員工和組織的行為,提高員工和組織的素質(zhì),挖掘其潛力的活動(dòng)過程?？冃Ч芾韽莫M義上說通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常被分為4個(gè)環(huán)節(jié)：即績效計(jì)劃，績效實(shí)施與管理，績效考核和績效反饋面談?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)，在這個(gè)系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法來考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績效管理的影響作用納入其中，同時(shí)將績效考核這一原本比較孤立的結(jié)果與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系起來。二、績效的性質(zhì)（一）多因性 績效的多因性，是指影響績效的因素是多方面的，包含了主客觀因素，具體而言，這些影響因素主要包括員工的動(dòng)機(jī)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。（二）多維性績效的多維性，是指績效考核的方面是多樣的，并不只是僅僅幾個(gè)單一的指標(biāo)，例如對(duì)于營銷人員來說，評(píng)價(jià)其工作能力的指標(biāo)決不僅僅只是銷售額這么簡單，應(yīng)該還要包括單位時(shí)間業(yè)務(wù)完成量，客戶滿意度等其他因素，甚至從公司內(nèi)部來說，其是否能團(tuán)結(jié)同事，處理好人際關(guān)系這些指標(biāo)也都應(yīng)該納入績效考核的范圍之中。（三）動(dòng)態(tài)性績效的動(dòng)態(tài)性是指人的績效隨著時(shí)間的推移也會(huì)發(fā)生改變，績效水平較低的可以通過相應(yīng)地改進(jìn)手段得以提高，原本績效水平較高的也可能因?yàn)槠浞椒ú贿m合新變化的發(fā)展而難以發(fā)揮應(yīng)有的效果導(dǎo)致績效水平下降。三、績效管理的目的（一）戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過設(shè)計(jì)合理可行的績效管理制度，力圖通過運(yùn)用企業(yè)績效管理制度的各種手段，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解到員工身上，以提高員工績效水平為核心，提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。因而，可以說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)離不開良好的績效管理系統(tǒng)，而績效管理系統(tǒng)也正是因?yàn)榕c組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有了現(xiàn)實(shí)意義。（二）管理目的績效管理為企業(yè)的決策工作提供數(shù)據(jù)支持和信息來源。對(duì)于企業(yè)的員工而言，企業(yè)給予其準(zhǔn)確的績效考核后，員工會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，以達(dá)到激勵(lì)效果，對(duì)于企業(yè)而言。績效管理是對(duì)員工的薪資升降，職位調(diào)整的重要依據(jù)和手段。（三）開發(fā)目的 績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)和采取各種改進(jìn)措施，同時(shí)，也要挖掘員工的優(yōu)點(diǎn)，開發(fā)員工的潛力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的。四、績效管理評(píng)估經(jīng)典模型在現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)績效評(píng)估的模型有很多，本文選擇了其中的三種加以闡述，它們分別是述職評(píng)價(jià)法，目標(biāo)管理法(MBO)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理法（KPI)。（一）述職評(píng)價(jià)法述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用的狀況。對(duì)于浙江的中小心民營企業(yè)來說，這種方法是從業(yè)績考核向績效管理方法轉(zhuǎn)變，是提高企業(yè)績效管理水平的初步方法。這種方法在一定意義上受考核者的主觀因素影響過大，無法公正地對(duì)于企業(yè)的績效管理水平做出認(rèn)真合理地評(píng)估，在當(dāng)前浙江中小型民營企業(yè)多為家族管理，代代相傳的企業(yè)特點(diǎn)下，尤其顯得流于表面，過于形式化，甚至無法稱之為一種系統(tǒng)的績效管理理論，而只不過是一種對(duì)員工的工作考核方法。但是這種方法，由于其簡單快捷，易于操作的特點(diǎn)，也廣泛地存在于當(dāng)前的民營企業(yè)之中，發(fā)揮著無可替代的作用。（二）目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理(Management by Objectives，MBO)源于美國管理專家德魯克，他首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”這一概念，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。簡而言之，這一方法的特點(diǎn)就是讓企業(yè)的員工參與企業(yè)目標(biāo)的制定，并將完成企業(yè)目標(biāo)這一目的轉(zhuǎn)化為一種約束力，形成一種自我控制，更好地達(dá)到組織目標(biāo)，它的特點(diǎn)MBO方式通常有四個(gè)要素，它們是:明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效。這四個(gè)要素的精髓在于:企業(yè)的目的和任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，分目標(biāo)與總目標(biāo)必需高度統(tǒng)一。目標(biāo)的管理對(duì)象包括了公司的各個(gè)層級(jí)，每個(gè)人都要成為目標(biāo)管理的對(duì)象強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都有權(quán)力和義務(wù)制定目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，及按照實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成度來進(jìn)行考核，由此來給予員工生前獎(jiǎng)懲的具體標(biāo)準(zhǔn)。符合企業(yè)員工管理的公平性原則。對(duì)于浙江的中小型民營企業(yè)來說，這一管理方法無疑有著明顯的優(yōu)勢，它在最大程度上改變了民營企業(yè)企業(yè)主的獨(dú)斷特點(diǎn)，而可以為大部分員工所接受，更為重要的是，由于其階段性對(duì)于績效管理效果進(jìn)行考核，管理的特點(diǎn)，而使企業(yè)管理者可以更好地掌握企業(yè)績效管理過程的特點(diǎn)，及時(shí)地收集相關(guān)信息，對(duì)績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的諸多問題加以，反饋，予以糾正，因而可以最大化地達(dá)到績效管理的效果。（三）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI(Key Performance Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。KPI的實(shí)施步驟如下:首先要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，找出企業(yè)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)是評(píng)估企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，然后找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，將這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。各部門需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出分部門的KPI，以便確定組織的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。最后，各部門再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績，這些業(yè)績指標(biāo)便是考核員工的依據(jù)和關(guān)鍵因素 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般分為兩個(gè)方面，一是具體的指標(biāo)，是給績效被管理者明確評(píng)價(jià)內(nèi)容的具體方向，使他們明白哪些領(lǐng)域與內(nèi)容是自己應(yīng)該著重注意的，二是相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，是量化指標(biāo)的一種方式，使他們明白達(dá)到相應(yīng)的程度會(huì)有怎么樣的獎(jiǎng)懲措施，解決了他們“怎么做，做多少，做多做少會(huì)得到怎么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)懲報(bào)酬的問題?！盞PI績效管理方法實(shí)施的精髓在于: 績效指標(biāo)設(shè)定要精煉有效，通常為57個(gè)。要遵循SMART原則(SSpecific代表具體、MMeasurable代表可度量、AAttainable代表可實(shí)現(xiàn)、RRealistic代表現(xiàn)實(shí)性、TTimebased代表有時(shí)限)?？冃е笜?biāo)分解，必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。績效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對(duì)于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差 異。依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異?？冃е笜?biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的?？冃е笜?biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法及規(guī)則。KPI工作法繼承并發(fā)揚(yáng)了MBO方法的精髓，對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，實(shí)現(xiàn)了充分調(diào)動(dòng)員工積極性、挖掘潛力的目的。同時(shí)，KPI對(duì)于過程的控制和指標(biāo)設(shè)定給與了一個(gè)很好的解決思路，從指標(biāo)分解上來看，它更加注重企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，更加注重企業(yè)內(nèi)部流程控制與管理的思路。SMART原則的應(yīng)用，確保了指標(biāo)體系的科學(xué)性和可執(zhí)行性，精煉的指標(biāo)有助于將最主要的資源投入到最關(guān)鍵的事情上去。但是KPI指標(biāo)仍有不足，它仍然著眼于事后評(píng)價(jià)，尤其是財(cái)務(wù)業(yè)績的事后評(píng)價(jià)，并沒有對(duì)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展提供好的解決思路。選取這三種績效評(píng)估模型是有原因的，首先，述職管理法目前廣泛存在于中小企業(yè)的績效管理體系中，它雖然在許多方面不甚科學(xué)，也不能全面合理地對(duì)企業(yè)的績效管理水平做出準(zhǔn)確的評(píng)估，但是卻是目前中小企業(yè)所采用的一種最廣泛的績效管理方法，具有一定的代表性。其次，目標(biāo)管理法是在目前的各種績效管理模型中最具有可行性也最為優(yōu)秀企業(yè)所采用的經(jīng)典績效管理方法，因而具有很大的參考價(jià)值，結(jié)合中小型企業(yè)的績效管理特點(diǎn)，相信可以找出符合中小型企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的績效評(píng)估方法。最后，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是一種對(duì)于不同類型的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)最為合理的績效管理手段，中小型民營企業(yè)由于其先天自身資本不足，人才匱乏等原因，不可能在初期階段就往一個(gè)市場的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展，因而，我認(rèn)為，對(duì)于民營企業(yè)來說，立足自身企業(yè)特點(diǎn)，明確市場的細(xì)分目標(biāo)，制定符合自身發(fā)展特點(diǎn)的合理化績效管理方式，揚(yáng)長避短，是民營企業(yè)績效管理體系成功的最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合這一點(diǎn)，KPI法由于其自身針對(duì)性強(qiáng)，靈活多變的特征，在考慮中小型民營企業(yè)績效管理體系的設(shè)計(jì)時(shí)，具有無可比擬的先天優(yōu)勢?？冃Ч芾眢w系的建設(shè)從來都不是一成不變的，對(duì)于那些抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，但是適應(yīng)市場能力較快的中小型民營企業(yè)來說尤其如此，因而，我選取了這三個(gè)績效管理模型，希望可以取其優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合中小型民營企業(yè)的自身特點(diǎn)，找出一種適合其發(fā)展的績效管理模型來。第三章 浙江中小型民營企業(yè)績效管理制度的發(fā)展和現(xiàn)狀第一節(jié) 浙江民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀一、浙江民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀眾所周知，浙江的民營企業(yè)在浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著重要的角色，近十年來年來，在我國公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭趨緩，大環(huán)境逐漸變差的情況下，浙江個(gè)私經(jīng)濟(jì)仍然保持著30%左右的增長，對(duì)浙江省工業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率達(dá)到了60%，但是從09年開始，浙江的民營經(jīng)濟(jì)受到國內(nèi)外的多種因素的影響，發(fā)展勢頭趨緩，雖然從2012年的情況來看，企業(yè)的“倒閉潮”的趨勢有所減緩，但總體上局面還是不容樂觀。 一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能下降、市場萎縮，但是另一方面，高端制造、再生資源的新產(chǎn)業(yè)確實(shí)發(fā)展迅速，市場需求迅速擴(kuò)大，整體來看，5年來，浙江民營企業(yè)的數(shù)量年均增速達(dá)13％，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整初顯成效。截至2012年底，浙江省共有各類市場主體350萬戶，其中個(gè)體工商戶255萬戶，民營企業(yè)78萬戶，民營企業(yè)總量同比增加8％，占內(nèi)資企業(yè)比重達(dá)到87％。結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，其中從事三產(chǎn)的民營企業(yè)達(dá)到43萬戶，占比超過50％。文化產(chǎn)業(yè)較快增長，文化產(chǎn)業(yè)民營企業(yè)共有9萬戶，同比增長18％。企業(yè)庫存水平也日趨合理，積壓的原材料和產(chǎn)品得到了有效處理。浙江民營企業(yè)通過提升管理水平，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步改善。87％的企業(yè)負(fù)債率和82％的企業(yè)一年期以內(nèi)短期負(fù)債均在50％以下，可以說，民營企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入企穩(wěn)向好的回升期。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前民營企業(yè)最為期盼的就是深化體制改革和培育良好的發(fā)展環(huán)境，與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比相比，民營企業(yè)在產(chǎn)品與服務(wù)中還存在許多空白與不足之處，中國的市場經(jīng)濟(jì)還沒有達(dá)到最終的完善，通過刺激內(nèi)需，民營企業(yè)可以獲得又一輪快速的增長，