【正文】 立指標(biāo)體系；4．核實確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的計算方法和數(shù)據(jù)來源；5．結(jié)合流程與職位職責(zé)，為具體職位設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；6．上下溝通情況，檢查關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與實際情況的一致性。第十五條 工作目標(biāo)設(shè)定（GS）應(yīng)考慮的問題1. 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域；2. 不能和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)；3. 只選擇對企業(yè)價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容；4. 不宜過多；5. 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。第十六條 工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的設(shè)計1．確認職位職責(zé)；2．分析職責(zé)完成的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域；3．確定明確相對具體且可衡量的評價標(biāo)準(zhǔn)；4．上下溝通情況，檢查工作目標(biāo)與實際情況的一致性。第四章 業(yè)績合同的簽訂第十七條 業(yè)績合同的含義和意義簽訂業(yè)績合同是公司實施業(yè)績管理體系的第一個關(guān)鍵步驟。業(yè)績合同是被考核人和考核人雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作業(yè)績進行溝通，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。業(yè)績合同作為業(yè)績管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的業(yè)績管理指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種突出業(yè)績的企業(yè)文化。第十八條 業(yè)績合同的要素1. 發(fā)約人信息：按管理權(quán)限來確定，包括發(fā)約人的姓名及職位。2. 受約人信息：包括受約人的姓名、所在部門及職位。3. 業(yè)績考核指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS），用于全面衡量被考核人的重要工作成果。4. 權(quán)重：體現(xiàn)各業(yè)績考核指標(biāo)的影響程度及重要程度，所有業(yè)績考核指標(biāo)的權(quán)重總和為100%。5. 目標(biāo)值：是各業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)達到的水平。6. 實際完成值：業(yè)績合同有效期內(nèi)業(yè)績考核指標(biāo)的實際完成結(jié)果。7. 業(yè)績分?jǐn)?shù)：按照業(yè)績得分計算公式得出的分值。8. 個人綜合業(yè)績得分：以“分”為單位所表示的個人本評估期的工作結(jié)果。9. 合同簽約雙方簽字：在合同簽約時和評估期末確認業(yè)績得分時，業(yè)績合同發(fā)約人和受約人需簽字對有關(guān)結(jié)果進行確認。10. 簽字日期：發(fā)約人和受約人進行簽字確認時的日期。第十九條 業(yè)績合同簽訂流程1. 步驟一：設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被考核人制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。總體而言，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮業(yè)績管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工業(yè)績水平。2. 步驟二：設(shè)定工作目標(biāo)不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量的。因此，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被考核人的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一種重要補充和完善。3. 步驟三：權(quán)重分配權(quán)重是業(yè)績管理指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被考核人職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到評估的科學(xué)合理。權(quán)重確定原則如下：（1）對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高（2）對被考核人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高（3）綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高（4）權(quán)重分配在同級別、同類型職位之間應(yīng)具有一致性，又要兼顧每個職位的獨特性，因此可以有一定的浮動范圍（5）每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對業(yè)績的影響太微弱4. 步驟四：確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)的目標(biāo)值（1）目標(biāo)值設(shè)定的組織部門目標(biāo)值由部門主管領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理溝通，報業(yè)績管理委員會審議通過后執(zhí)行；部門級以下職位的目標(biāo)值由部門經(jīng)理與員工溝通，報主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后執(zhí)行；（2）目標(biāo)值的下達的原則公司目標(biāo)全部分解到部門，部門目標(biāo)值全部下達到部門內(nèi)員工；目標(biāo)值分解時，考慮平衡，不能有些部門或職位過大或過小。（3）具體操作的指導(dǎo)KPI與GS的目標(biāo)值設(shè)定過程不完全相同。KPI往往包括各職能部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定涉及到公司的預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而對GS的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此其目標(biāo)值的設(shè)定主要通過考核人與被考核人之間的溝通完成。確定KPI的目標(biāo)值時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本部門、圣得西戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于公司整體關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。指標(biāo)每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被考核人向考核人提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。5. 步驟五：檢查指標(biāo)內(nèi)部一致性作為業(yè)績合同設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查上級的評估指標(biāo)是否在其下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。 第五章 業(yè)績指導(dǎo)第二十條 業(yè)績指導(dǎo)的意義作為管理人員，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。第二十一條 業(yè)績指導(dǎo)的類型業(yè)績指導(dǎo)可以分為以下三類：1．具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2．方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。3．鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以達到更好的效果。第二十二條 業(yè)績指導(dǎo)的契機一般有如下四種情形發(fā)生時，需要上級進行業(yè)績指導(dǎo)：1．當(dāng)員工希望上級對某種情狀發(fā)表意見時，如員工向上級請教問題時，以及向上級征詢對某個新想法的看法時。2．當(dāng)員工希望上級解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在工作領(lǐng)域中的問題。3．當(dāng)上級發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，如改進作法、流程等。4．當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而上級希望鼓勵他們運用于實際工作中時。第二十三條 業(yè)績指導(dǎo)的步驟1．強調(diào)指導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。2．詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，提供的指導(dǎo)也就越有效。上級可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下自身的理解以確認已對所有事實有清楚了解。3．商議期望達到的結(jié)果在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果，包括：下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的業(yè)績指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4．討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標(biāo)。當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，雙方認可為達到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5．設(shè)定下次討論時間在結(jié)束討論之前