【正文】 度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，決定重點戰(zhàn)略目標2．對重點戰(zhàn)略目標進行分析，確定關鍵業(yè)績驅動因素3．根據(jù)關鍵業(yè)績驅動因素，并參考同行及企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績指標體系，收集整理有關的關鍵業(yè)績指標，建立指標體系4．核實確定關鍵業(yè)績指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源5．結合流程與職位職責，為具體職位設定關鍵業(yè)績指標6．上下溝通情況，檢查關鍵業(yè)績指標與實際情況的一致性第十四條 工作目標設定（GS）應考慮的問題1． 與關鍵業(yè)績指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域2． 不能和關鍵業(yè)績指標內容重復，且由于關鍵業(yè)績指標相對于工作目標設定，其客觀性更強，對業(yè)績的衡量也更精確，因此，可以用關鍵業(yè)績指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵業(yè)績指標，在無法科學量化的領域，再引入工作目標設定3． 只選擇對企業(yè)價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容4． 不宜過多，一般不超過7個5． 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面第十五條 工作目標設定（GS）的設計1．確認職位職責2．分析職責完成的關鍵結果區(qū)域3．確定明確相對具體且可衡量的評價標準4．上下溝通情況，檢查工作目標與實際情況的一致性第四章 業(yè)績合同的簽訂第十六條 業(yè)績合同的含義和意義簽訂業(yè)績合同是蘇華達實施業(yè)績管理體系的第一個關鍵步驟。業(yè)績合同是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作業(yè)績進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議。業(yè)績合同作為業(yè)績管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的業(yè)績管理指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在企業(yè)內部創(chuàng)造一種突出業(yè)績的企業(yè)文化。第十七條 業(yè)績合同的要素1． 發(fā)約人信息：按管理權限來確定，包括評估者的姓名、所在部門及職位。2． 受約人信息：包括被評估者的姓名、所在部門及職位。3． 關鍵職責：是設定業(yè)績合同及評估內容的基本依據(jù)，提供查閱、調整業(yè)績合同及評估內容的基本參照信息。4． 業(yè)績管理指標：包括關鍵業(yè)績指標（KPI）和工作目標設定（GS），用于全面衡量被評估者的重要工作成果。5． 評估標準：是工作目標設定（GS）的詳細說明，要求明確、具體、可衡量、可實現(xiàn)。6． 權重：體現(xiàn)各業(yè)績管理指標的影響程度及重要程度，所有業(yè)績管理指標的權重總和為100%。7． 目標值：是業(yè)績管理指標應達到的水平。8． 實際完成值：業(yè)績合同有效期內業(yè)績管理指標的實際完成結果。9． 業(yè)績分數(shù)：按照業(yè)績得分計算公式得出的分值。10． 個人綜合業(yè)績得分：以“分”為單位所表示的個人本評估期的工作結果。11． 合同簽約雙方簽字：在合同簽約時和評估期末確認業(yè)績得分時，業(yè)績合同發(fā)約人和受約人需簽字對有關結果進行確認。12． 簽字日期：發(fā)約人和受約人進行簽字確認時的日期。第十八條 員工業(yè)績合同簽訂流程1． 步驟一：職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡練而準確的語言進行書面描述。職位工作職責界定是設定業(yè)績管理指標，做好業(yè)績合同設計的前提和基礎。2． 步驟二：設定關鍵業(yè)績指標根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵業(yè)績指標。關鍵業(yè)績指標如何制定詳見第二章?？傮w而言，在關鍵業(yè)績指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮業(yè)績管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工業(yè)績水平。3． 步驟三：設定工作目標公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵業(yè)績指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，需要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵業(yè)績指標的一種重要補充和完善。工作目標如何設定詳見第二章。4． 步驟四：權重分配權重是業(yè)績管理指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到評估的科學合理。權重確定原則如下：（1）對蘇華達的戰(zhàn)略重要性高的指標權重高（2）對被評估者影響直接且顯著的指標權重高（3）綜合性強的指標權重高（4）權重分配在同級別、同類型職位之間應具有一致性，又要兼顧每個職位的獨特性，因此可以有一定的浮動范圍（5）每一項的權重一般不要小于5%，否則對業(yè)績的影響太微弱5． 步驟五：確定關鍵業(yè)績指標和工作目標的目標值KPI與GS的目標值設定過程不完全相同。KPI往往包括各職能部門的重要經(jīng)營結果，其目標值的設定涉及到公司的預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而對GS的衡量標準往往應用于對工作過程的衡量，因此其目標值的設定主要通過評估人與被評估人之間的溝通完成。確定KPI的目標值時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本部門、蘇華達戰(zhàn)略的側重點，服務于公司整體關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。指標每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去業(yè)績水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得業(yè)績分值低于其應得的水平。6． 步驟六：檢查指標內部一致性作為業(yè)績合同設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵業(yè)績指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查上級的評估指標是否在其下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。 第五章 業(yè)績指導第十九條 日常指導的意義作為上級人員，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。第二十條 日常指導的類型日常指導可以分為以下三類：1．具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2．方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。3．鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的