【正文】 四、購銷合同的簽訂五、合同管理第五章 工程業(yè)務(wù)承接獎懲制度一、總則二、基本工作要求三、指標(biāo)及獎懲細則四、附則第六章 工程決算制度第七章 生產(chǎn)管理體系第八章 計劃管理制度第九章 技術(shù)管理制度一、圖紙會審 二、施工組織設(shè)計 三、技術(shù)交底 四、技術(shù)復(fù)核 五、簽證與索賠 六、施工日記 七、資料管理第十章 施工質(zhì)量管理制度一、自檢二、互檢三、專檢四、隱蔽工程驗收五、工程質(zhì)量考核第十一章 安全管理制度第十二章 成本管理制度第十三章 材料采購制度第十四章 材料管理制度第十五章 后勤管理制度一、作息制度二、宿舍食堂管理第十六章 檢查考核制度一、行政檢查規(guī)定二、分公司考核第四篇 裝潢公司管理制度第一章 總則第二章 組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé) 一、機構(gòu)設(shè)置 二、崗位職責(zé)第三章 經(jīng)營管理制度第四章 設(shè)計管理制度第五章 技術(shù)管理制度第六章 生產(chǎn)管理制度第五篇房地產(chǎn)公司管理制度第一章 總則第二章 組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé) 一、機構(gòu)設(shè)置 二、部門編制三、部門與崗位職責(zé)第三章 項目開發(fā)管理制度 一、項目選定程序 二、方案策劃與招投標(biāo) 三、工程施工招標(biāo) 四、合同的簽訂 五、項目開發(fā)計劃第四章 項目施工管理制度 一、組織管理 二、施工計劃與進度管理 三、質(zhì)量管理 四、安全管理 五、工程簽證第五章 工程款決算支付管理辦法 一、工程進度款決算 二、工程竣工決算 三、工程款支付管理第六章 銷售管理制度 一、基本原則 二、銷售計劃與方案 三、銷售過程管理第七章 檢查監(jiān)督制度 一、檢查監(jiān)督體系 二、人員考核 三、部門考核 四、房地產(chǎn)分公司考核第八章 財務(wù)管理制度第九章 審計與審批制度 一、基本原則 二、審批事項及權(quán)限 三、審計事項 四、附則第十章 物資管理制度第十一章 印信管理制度 一、印信管理的范圍 二、印信管理的責(zé)任 三、印信保管和使用要求第十二章 工作計劃管理辦法 一、目的和依據(jù)二、工作要求三、操作步驟四、執(zhí)行、檢查與考核第十三章 合同管理規(guī)定一、目的與原則二、適用范圍三、職責(zé)分工四、一般程序五、其它規(guī)定第十四章 車輛管理制度第十五章 其它管理制度第十六章 物業(yè)公司管理制度一、員工工資組成二、員工考核辦法三、實施辦法第六篇設(shè)備公司管理制度第一章 總則第二章 組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé) 一、機構(gòu)設(shè)置 二、部門編制 三、部門與崗位職責(zé)第三章 產(chǎn)品開發(fā)制度第四章 技術(shù)管理制度一、總則二、技術(shù)引進三、技術(shù)改進四、技術(shù)管理第五章 生產(chǎn)管理制度第六章 質(zhì)量管理制度第七章 銷售管理制度第八章 物資采購制度第九章 設(shè)備改裝及維修保養(yǎng)制度第十章 會議管理制度第七篇 租賃公司管理制度第一章 總則第二章 組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)一、機構(gòu)設(shè)置二、部門編制三、部門與崗位職責(zé)第三章 設(shè)備添置與維修保養(yǎng)制度一、設(shè)備添置與報廢二、設(shè)備維修與保養(yǎng)第四章 機械料具租賃制度第五章 物資采購制度第六章 會議管理制度附：管理流程圖集團公司董事會流程子公司董事會流程招聘流程晉升流程辭退流程折率評審流程業(yè)務(wù)承接流程工程承包合同簽訂流程分包隊伍確定流程項目成本計劃流程材料計劃流程材料采購流程施工過程控制流程(三檢制)分包隊伍進度款支付流程分包工程款支付流程材料盤點流程項目成本考核流程職工調(diào)動流程管理人員調(diào)動流程分公司材料調(diào)撥流程機械料具調(diào)撥流程材料核算流程分公司考核流程分公司會計核算流程固定資產(chǎn)購置流程設(shè)備添置流程租賃費結(jié)算流程資金計劃收入月報流程資金計劃支出月報流程資金計劃調(diào)撥流程工資預(yù)提、發(fā)放流程子公司資金調(diào)動流程會計核算流程納稅申報流程成本核算流程職工申訴流程以下為房地產(chǎn)流程圖項目可行性研究工作流程辦理國有土地使用證流程建設(shè)用地規(guī)劃可行性研究流程編制設(shè)計任務(wù)書流程建筑方案申請流程規(guī)劃方案專家評審及設(shè)計單位確定工作流程確定分包隊伍流程①確定分包隊伍流程②項目施工組織管理程序項目施工質(zhì)量管理流程材料購流程設(shè)備采購流程材料認(rèn)價流程工程款支付流程設(shè)備款支付流程銷售方案確定流程自行銷售程序委托銷售程序辦理按揭程序廣告宣傳工作流程變更處理程序辦理人住程序辦理房屋產(chǎn)權(quán)證程序第一篇集團公司第一章 總 則 第一條為適應(yīng)公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的發(fā)展需要．加強各關(guān)聯(lián)企業(yè)間優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合，規(guī)范協(xié)作行為，形成集團規(guī)模效應(yīng)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》及有關(guān)法律、法規(guī)，組建企業(yè)集團，成立集團公司。 第二條本集團名稱：江蘇中南實業(yè)集團。核心公司為江蘇中南建設(shè)實業(yè)集團有限公司，下設(shè)七個子公司，分別為：南通市建筑總承包有限公司、青島中南置業(yè)有限公司、南通市中南建筑設(shè)備有限公司、南通市中南新型建材有限公司、青島中南建筑機具租賃有限公司、江蘇中南生物醫(yī)藥科技有限公司、江蘇中南實業(yè)集團工業(yè)園區(qū)建設(shè)有限公司等七家子公司，南通市建筑總承包有限公司下轄南通市中南建筑設(shè)備安裝工程有限公司、南通市中南建筑裝飾裝潢工程有限公司兩家子公司；青島中南置業(yè)有限公司下轄北京中南錦城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、青島常樂房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、南京常錦房地產(chǎn)開發(fā)有限公司及青島中南物業(yè)管理有限公司。 第三條公司經(jīng)營宗旨：以資本為紐帶，組建完全符合《公司法》和《合同法》的股份制企業(yè)集團。通過集團公司的控股或參股，以股權(quán)關(guān)系明確責(zé)權(quán)利關(guān)系，使各子公司有機結(jié)合，既相互獨立，又能優(yōu)勢互補、相互協(xié)作，體現(xiàn)“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。一方面充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和主觀能動性，嚴(yán)格堅持“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，自我承擔(dān)民事責(zé)任，的原則；分公司實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自我發(fā)展、自我約束”的經(jīng)營方針；另一方面充分按照集團宏觀經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)集團公司股份制章程的分工和要求，進行檢查、考核、監(jiān)督和審計，充分發(fā)揮群體優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在經(jīng)營管理中貫徹“市場指揮經(jīng)營、經(jīng)營計劃生產(chǎn)、財務(wù)指導(dǎo)生產(chǎn)、數(shù)字指揮生產(chǎn)’’的管理方針。把集團發(fā)展成為“主業(yè)精、副業(yè)興、整體強”，可以抵御市場風(fēng)浪的大型“航空母艦”。 第四條集團發(fā)展目標(biāo)： 2010年的總體目標(biāo)： 江蘇中南實業(yè)集團在2010年實現(xiàn)經(jīng)營收人100億元，在2010年前實現(xiàn)年增長率25％，稅后利潤率15％以上，員工收入達到國內(nèi)E游水平。土建行業(yè)北京、青島、濟南形成較高的市場占有率，南京、上海逐步發(fā)展；房地產(chǎn)行業(yè)以北京、青島、南京為主，逐步在上海、深圳等地形成規(guī)模；建材行業(yè)充分利用土建和房地產(chǎn)的市場影響，主要在土建與房地產(chǎn)相同地域開發(fā)市場；生物醫(yī)藥從保健品和中藥人手，逐步熟悉市場、開展技術(shù)研發(fā)，到2010年前發(fā)展成為公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一。建筑業(yè)國際市場主要面向中東、非洲等發(fā)展中國家，通過聯(lián)合、輸出勞務(wù)等立足國際市場，逐步開展國際承包。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)： 在2005年前以土建為主業(yè)，用土建的優(yōu)勢繼續(xù)扶持發(fā)展及壯大房地產(chǎn)業(yè)，使其快速成長；2015年前以房地產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，同時充分利用集團規(guī)模優(yōu)勢和群體效應(yīng)，發(fā)展培育高科技建筑材料、建筑機械及生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，將高科技建筑材料、建筑機械及生物醫(yī)藥等高科技子公司培養(yǎng)成為江蘇中南實業(yè)集團有限公司新的經(jīng)濟增長點和長盛不衰的強大動力。2003年的整體目標(biāo)： 2003年集團所有成員企業(yè)產(chǎn)值達到17億元。其中土建12億元(含原總承包公司2億元)，房地產(chǎn)銷售收入4．5億元，對外租賃600萬元，機具管理服務(wù)中心6000萬元，機械加工和新型建材2400萬元．工業(yè)園區(qū)和后方建設(shè)2000萬元。 第五條 公司治理結(jié)構(gòu)：集團公司股東大會為最高權(quán)力機構(gòu)，股東在股東會上按照出資比例行使表決權(quán)；集團公司董事會為最高管理機構(gòu)，對集團整體的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行宏觀調(diào)控和監(jiān)督考核，董事原則上在股東中產(chǎn)生，亦可聘請社會知名人士擔(dān)任獨立董事，董事長為公司法定代表人，經(jīng)理層為公司日常管理機構(gòu)，經(jīng)理由董事會聘任或解聘，對董事會負責(zé)。在未來的二一三年內(nèi)對條件成熟的分公司全面實行改制重組，在集團公司控股或參大股的原則下，成為名副其實的獨立法人，鼓勵內(nèi)外有能力講信譽的單位和個人在中南實業(yè)集團統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式下，組建若干個子公司，同時吸收新公司逐步加盟，充分按照市場經(jīng)濟的規(guī)律，優(yōu)勝劣汰，形成立體組合、群體發(fā)展的方式壯大集團公司。繼續(xù)貫徹1998年提出的堅持國家、集體和個人共同受益的原則，三者兼顧、共同發(fā)展。 第六條 集團公司管理模式：公司實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、緊密型與半緊密型相結(jié)合的分級分權(quán)管理體制，各子公司均為獨立法人實體，成立自己的股東大會和董事會(或執(zhí)行董事)，在集團公司宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，自我承擔(dān)有限民事責(zé)任。 分公司在子公司領(lǐng)導(dǎo)下，自主經(jīng)營，自我發(fā)展，獨立核算，自我約束．對分公司范圍內(nèi)人財物調(diào)配管理，對分公司市場開拓、經(jīng)營管理擁有自主權(quán)。同時接受集團公司宏觀指導(dǎo)和子公司對其人財物的統(tǒng)一調(diào)控。 第七條 集團公司的主要職責(zé) 制定集團公司的基本方針、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、年度計劃； 擬訂集團公司的資金收支計劃，及時籌措調(diào)度資金； 對重大開發(fā)和投資項目、重大施工項目和大額墊資項目進行決策，審批一定限度以上的固定資產(chǎn)投資； 制定公司管理體制、審批公司規(guī)章制度； 協(xié)調(diào)各子公司和分公司的關(guān)系，為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供必要的服務(wù)； 優(yōu)化資源配置，對人、財、物進行宏觀調(diào)控； 切實維護股東權(quán)益，按照公司章程要求，對各子公司的經(jīng)營管理活動進行檢查、監(jiān)督與考核及審計； 審批各子公司經(jīng)營方針、年度計劃和經(jīng)營指標(biāo)，對計劃每半年進行一次調(diào)整和修訂，檢查、監(jiān)督、考核計劃落實情況； 對各子、分公司在經(jīng)營活動中違反國家法律、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的行為以及企業(yè)內(nèi)部各種不正之風(fēng)行使處罰權(quán)。 第八條 子公司主要職責(zé) l、根據(jù)集團公司經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，嚴(yán)格按照“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束、獨立承擔(dān)有限民事責(zé)任”的原則，開展經(jīng)營活動； 根據(jù)集團公司下達的各項指標(biāo)，制定本公司的預(yù)算、成本和利潤計劃； 制訂本公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃報集團公司董事會批準(zhǔn)，并按照審批后的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃組織實施； 按期完成產(chǎn)值、技術(shù)、質(zhì)量、成本和利潤等各項指標(biāo)； 決定集團公司董事會授權(quán)范圍內(nèi)的人事任免，對所管轄范圍內(nèi)人財物行使調(diào)配權(quán)； 嚴(yán)格遵守集團公司和本公司的規(guī)章制度； 認(rèn)真?zhèn)鬟_和落實各種會議精神； 負責(zé)完成集團公司要求的其他事項和工作(特別指各子公司間相互配合，處理好與當(dāng)?shù)氐墓珯z法、銀行、稅務(wù)等部門的關(guān)系及其它社會公共關(guān)系)。 第九條 人員配置和人事管理權(quán)限 年產(chǎn)值在一億元以上的子公司設(shè)董事會，行使該子公司決策權(quán)，年產(chǎn)值低于一億元的子公司不設(shè)董事會，只設(shè)執(zhí)行董事一名，重大決策由集團公司董事會審議； 子公司董事長(或執(zhí)行董事)、總經(jīng)理(或執(zhí)行經(jīng)理)、分公司經(jīng)理以上的員工由集團公司董事會任免，分公司副經(jīng)理、經(jīng)營科長以及其他職能負責(zé)人和項目經(jīng)理由子公司董事會(或執(zhí)行董事)任免，其余人員的任免由子公司總經(jīng)理決定，分公司經(jīng)理決定分公司五大員以下的人員，所有人員的任免都必須按照規(guī)定由有關(guān)部門負責(zé)人簽字后，上報集團公司人力資源部備案，并辦好相關(guān)手續(xù)和批文； 土建分公司項目在4個以下、人數(shù)達不到1500人、年產(chǎn)值達不到1．5億元的，或房地產(chǎn)子公司銷售產(chǎn)值在2億元以下的，不能擁有上述人事任免權(quán)，由子公司總部代管； 子公司管理人員人數(shù)不得超過集團公司的規(guī)定限額； 子公司有權(quán)對所轄范圍的管理人員進行調(diào)遣，但必須通過集團公司人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)。 第十條 財務(wù)管理權(quán)限界定： 集團公司對財務(wù)實行直屬管理，子公司(及下屬各級)財務(wù)人員均直屬集團公司財務(wù)管理部管理，向集團公司負責(zé)；財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資、福利待遇等均由集團公司直接管理。子、分公司對財務(wù)人員僅有使用權(quán)。 第十一條 子公司間業(yè)務(wù)往來管理規(guī)定 子公司間的業(yè)務(wù)往來、物資調(diào)撥、人力調(diào)配與使用必須按照市場規(guī)則辦事； 工程業(yè)務(wù)發(fā)包與材料采購必須面向市場，由相應(yīng)子公司共同參與投標(biāo)，以招投標(biāo)后確定的價格標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先讓集團內(nèi)的其他子公司承接該項業(yè)務(wù)，若參與競標(biāo)的子公司開價高于市場價格時，有權(quán)要求其進行價格讓渡； 若參與競標(biāo)的子公司價格高于市場價而又不愿讓