【正文】 省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。七種浪費(fèi)之六：庫存的浪費(fèi)NPS大膽地?cái)嘌裕骸皫齑媸侨f惡的根源”。這是NPS對浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方。也是NPS能帶給企業(yè)很在利益的原動力。NPS中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。NPS為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因?yàn)閹齑鏁斐上铝械睦速M(fèi)：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、規(guī)程、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。使先進(jìn)先出的作業(yè)困難損失利息及管理費(fèi)用物品的價(jià)值會減低，變成呆滯品。占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。另外，固庫存所造成的無形損失絕不亞于上述的有形損失，NPS認(rèn)為庫存會隱藏問題點(diǎn)，而“問題”在NPS中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成下列后果：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，固機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出業(yè)，因而也不會產(chǎn)生對策，同樣地，換模時(shí)間的縮短也永遠(yuǎn)排不到優(yōu)先解決之列。設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”機(jī)器故障怎么辦？不良品產(chǎn)生怎么辦？換模時(shí)間太長怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響擴(kuò)大，庫存便成了必需，眾多的問題也被隱藏了起來，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎NPS稱庫存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)豐已經(jīng)有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）七種浪費(fèi)之七：制造過多（早）的浪費(fèi)上文提到庫存是萬惡之根源，而制造過多或提早完成，在NPS中則被視為最大的浪費(fèi)。NPS所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要數(shù)量與時(shí)間。在前面，我們提過售價(jià)利潤=成本，而這售價(jià)必須是在有顧客需求的前提下才會產(chǎn)生，假設(shè)客戶只要100個，而每個1元，若我們生產(chǎn)了150個，這售價(jià)就不會是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換名話說，多做了是浪費(fèi)。而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失。（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因?yàn)檎嬲麧櫟漠a(chǎn)生是從售貨而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能制造過多與過早而銷售量并沒有增加僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，NPS強(qiáng)調(diào)，絕無理由制造過多（早），因?yàn)椋核皇翘嵩缬玫袅速M(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。它也會把“等待的浪費(fèi)”隱蔽起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時(shí)間變長(無形的)，而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。它也會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。以上七種浪費(fèi)，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解得越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費(fèi)，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人賺取更多的利潤，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。NPS不但歸納出這七種浪費(fèi)，在往后的內(nèi)容里還會詳細(xì)介紹各種消除浪費(fèi)的方法。2效率的認(rèn)識，怎么沒賺錢呢假效率與真效率要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底地消除前述的七種浪費(fèi)之外，就是要提高效率。一般而言，所謂效率，就是指在同樣的時(shí)間內(nèi)，若產(chǎn)出量越多，效率就越高。就理論而言，這樣的效率指標(biāo)，當(dāng)然是越高越好，而且這樣的觀念，已被每一個人所接受而被視為理所當(dāng)然的事情，但現(xiàn)實(shí)情況往往相反：我們常常會發(fā)現(xiàn)，效率提高了，但是企業(yè)利潤不但沒有增加，反而虧損了。這到底是什么原因呢？說穿了，就是對效率的意義并沒有真正地掌握住。許多公司所謂提高的效率，以NPS的眼光來看，是屬于假效率。比方說，市場上對某一個產(chǎn)品的需要量一天是100個，原來的生產(chǎn)方式需要10個人，才能生產(chǎn)出100個產(chǎn)品?，F(xiàn)在經(jīng)過一番改良，使得同樣的10個人一天可以生產(chǎn)出125個，就效率而言提升了25%。相信每一個人都會很高興地接受這樣的改善成果?？墒菫槭裁碞PS將這種效率稱之為假效率呢？如果真正認(rèn)識了NPS的浪費(fèi)含義，尤其是庫存及生產(chǎn)過多（早）的浪費(fèi)觀念的話，就能立即明了造成假效率的關(guān)鍵在于忽略了市場的需求量。如果一天的需求數(shù)量只是100個，現(xiàn)在同樣的人員能夠做出125個，也就是多做出了25個。這25個產(chǎn)品沒有賣出去，不但毫無利潤收入，又須暫時(shí)擺放在倉庫內(nèi)等待賣出。由此所衍生的額外倉儲管理成本增加，以及可能的過時(shí)折價(jià)損失，更是一般人所沒注意到的地方。因此，這樣的假效率提高，導(dǎo)致非但利潤沒有增加，反而使成本增加。什么才是NPS的真效率呢？以同樣的例子來說，首先要把握住一天的需求量是100個，如果能從100個人減少到8個人來生產(chǎn)同樣的100個產(chǎn)品，就效率而言當(dāng)然也是提高了，更重要的是沒有庫存品，這就是所謂真效率。因此，NPS的改善是建立在市場每日的需求數(shù)的基礎(chǔ)上，以最少的人員來生產(chǎn)出需要的最，也就是所謂少人化的意義，是非定員制的生產(chǎn)方式。所以，為了配合少人化非定員制的需求，就不能以傳統(tǒng)的一個作業(yè)員固定操作一種工作站的方式來工作，而必須朝向一個作業(yè)員具務(wù)同時(shí)操作數(shù)種工作站技能的所謂多能工的作業(yè)方式來工作才行。簡單而言，假效率是指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產(chǎn)品的方式，企業(yè)要獲取更多的利潤，就必須朝睦效率努力，而不是提高假效率。個別效率與全體效率從原材料或零件開始到一個產(chǎn)品的形成，必須經(jīng)過一連串不同的制造程序、機(jī)器設(shè)備以及工作方法。由于早期的工業(yè)發(fā)展是由手工作業(yè)開始，產(chǎn)品的品質(zhì)及效率，大都受到作業(yè)員手藝好壞的影響，因此人們普遍認(rèn)為反復(fù)做同一件工作，會使作業(yè)員的效率提高。所以許多工廠仍然堅(jiān)持這樣的做法將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)員僅從事其中的一項(xiàng)；同時(shí)為了激勵效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，這種以個別作業(yè)員的效率作為對象的獎勵，稱之為獎勵個別效率。長久以來，我們普遍追求個別效率，認(rèn)為個別效率理所當(dāng)然能給公司帶來利益。然而，事實(shí)上又不盡然。假設(shè)，某一條生產(chǎn)線有四個制程，由四位作業(yè)員每一負(fù)責(zé)一個制程。制程一剛好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的效率，每小時(shí)做出100個，可獲得標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金；制程二作業(yè)員速度很快，每小時(shí)可做出125個，可獲得超產(chǎn)量獎金25%；制程三速度較慢，僅能做出90個，不能獲得獎金；制程四速度也正達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)100個，也可獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金，所以，理論上有三個制程做得不錯，公司也發(fā)出了額外的獎金，但是整條生產(chǎn)線卻因?yàn)槭艿狡款i制程三的影響，僅能做出90個，所以就整體而言，生產(chǎn)速度僅為90個，其他的制程僅是做出一些堆積在生產(chǎn)線上的在制品，造成庫存的浪費(fèi)，同時(shí)又隱藏了生產(chǎn)不平衡的問題，不但不能獲利，反而又浪費(fèi)了成本。生產(chǎn)的活動既然是要經(jīng)過許多的制程來完成，那么效率追求的重點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)是完整的生產(chǎn)整體效率。也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人員的多寡來衡量，即所謂勞動生產(chǎn)率的意義。這才是所謂整體效率。這好像我們孩提時(shí)代的游戲中有一項(xiàng)蜈蚣競走的比賽，如果每一個人都僅追求個人最快的速度，那么整個隊(duì)伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的節(jié)拍、時(shí)間，步伐一致，必定會走行順暢。哪一隊(duì)的動作步伐越一致，就越有機(jī)會勝出。生產(chǎn)活動也必須要有一個類似蜈蚣競走的節(jié)拍時(shí)間來指揮不同制程的速度，使每一個制程在生產(chǎn)每一個單位產(chǎn)品的時(shí)間都能一致化，此一節(jié)拍時(shí)間，在NPS的術(shù)語中就稱之為“產(chǎn)距時(shí)間”。產(chǎn)距時(shí)間的算法，在往后的篇幅中會作詳細(xì)的介紹。盡管我們能夠定出生產(chǎn)所需要的節(jié)拍時(shí)間，但是在生產(chǎn)時(shí)，由于作業(yè)員個人的速度存在差異，所以每一個人的速度能夠完全一致的機(jī)會是很少的。為了彌補(bǔ)這種差異，就必須使前后制程的作業(yè)員能夠相互幫忙。但是，當(dāng)我們看看生產(chǎn)的現(xiàn)場時(shí)，常常會發(fā)現(xiàn)由于工廠多采用“水平式設(shè)備布置”，即將相同的機(jī)器設(shè)備集中在同一個區(qū)域，或者是“離島式布置”或在輸送帶的裝配作業(yè)中，相鄰的作業(yè)員之間擺放了許多零組件，使作業(yè)員之間的距離拉長了，因此員工之間即使有心相互幫忙，也不可能做到。公司內(nèi)經(jīng)常會聽到這樣的抱怨，責(zé)備員工個人主義太濃，缺乏團(tuán)隊(duì)精神?？苫仡^看看，我們在現(xiàn)場獎勵個別效率，不就是在鼓勵個人主義嗎？作業(yè)員是無辜的，要使作業(yè)員之間有團(tuán)隊(duì)精神，能夠相互協(xié)助，管理者就必須改變效率衡量的對象，即從個人轉(zhuǎn)向全體。同時(shí)也要創(chuàng)造出使作業(yè)員能夠相互協(xié)助的生產(chǎn)環(huán)境。要打破現(xiàn)在的水平式或離島式的生產(chǎn)線布置，依制程順序重新擺放設(shè)備，采用“流線生產(chǎn)方式”。有關(guān)流線化生產(chǎn)的設(shè)計(jì)布置方式將在后續(xù)的NPS的技法篇中詳細(xì)介紹。，該停則停稼動率與可動率稼動率是用業(yè)表示機(jī)器設(shè)備運(yùn)用效果的指標(biāo)。傳統(tǒng)的定義大都是以該設(shè)備一天的實(shí)際生產(chǎn)能量，除以該設(shè)備一天的最大生產(chǎn)能量所得的百分比，來表示設(shè)備運(yùn)用效率的成果?；谶@樣的想法，人們普遍認(rèn)為稼動率要100%才是最好。尤其是當(dāng)設(shè)備的產(chǎn)能很大，設(shè)備的價(jià)格高昂的時(shí)候，更會有這種想法，總認(rèn)為設(shè)備停頓下來沒有生產(chǎn)就是一種損失，最好能24小時(shí)不間斷地生產(chǎn)。想想看，這樣的想法對嗎？有利嗎？就讓我們來看一則故事吧！阿聰是個很聰明的人，有天患了感冒到藥房買一瓶100粒的感冒藥，要1000無新臺幣，平均一粒要10元。若是零買一粒則要20元。藥品拆封后的有效期是三個月，逾期則失效。阿聰認(rèn)為感冒是經(jīng)常會發(fā)生的，所以就買了一瓶，吃了兩天，共12粒之后就好了。其余的88粒感冒藥就擺著等以后用。只是此后的三個月里，阿聰總是好好的，沒再感冒，等到下次再感冒時(shí)，已是四個月以后的事了，先前的感冒藥失效了，只好丟棄，重新再買。只是這一回阿聰改了主意，僅買6粒，吃完再買。NPS的思想中，最重要的就是僅生產(chǎn)能賣得出去的數(shù)量，不做過多過早的庫存生產(chǎn)。所以，在NPS中雖然也使用稼動率，但其意義是不同的。NPS的稼動率是以市場的需要量（例如一天需要70個產(chǎn)品）除以該設(shè)備的最大生產(chǎn)能量（例如一天最大的產(chǎn)能為100個）而得。以此例來說稼動率即可滿足市場的需要量，而不是要求達(dá)到100%的稼動率水準(zhǔn)。因?yàn)槿绻龅?00%的水準(zhǔn)時(shí)，則會生產(chǎn)出100個產(chǎn)品，超出所需的70個而剩余的30個只好又放入倉庫等待再賣出，或者最后賣不出去變成了廢品。所以，稼動率并非越高越好，而是取決于市場的需要量。這好比買一部自用轎車一樣，我們不會在意一天非得開夠幾個小時(shí)，汽車的稼動率并不要求達(dá)到100%，并非越高越好。NPS以衡量可動率來評估設(shè)備的運(yùn)用效率。所謂可動率的意義就是指當(dāng)設(shè)備要被使用時(shí)，它能被使用的幾率有多大。就以前例來說，設(shè)備一天24小時(shí)的最大產(chǎn)能為100個，市場的需要量一天為70個，所以，稼動率為70%，僅須以24小時(shí)X70%，，可動率達(dá)到100%為最佳。如果可動率僅有90%，%，則無法達(dá)到市場的需求。同樣地以自用轎車來說，我們所關(guān)心的就是可動率，希望每一次要用車時(shí)，它都不出毛病沒有故障，如果上班100天，其中有5天因?yàn)榉N種故障不能發(fā)動，那么可動率就只是95%。設(shè)備的可動率要達(dá)到100%，就必須建立起良好的維護(hù)保養(yǎng)制度，此即全員生產(chǎn)保全活動。必須將現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)，以保養(yǎng)維護(hù)機(jī)的心態(tài)來做，讓機(jī)器設(shè)備得到定期的保養(yǎng)，不要將設(shè)備持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)，直到不堪負(fù)荷，發(fā)生故障時(shí)才來搶修，那已經(jīng)是來不及了。想想看當(dāng)一架飛機(jī)已在天上飛行時(shí)，能夠容許它有絲毫的故障發(fā)生嗎？如果有一絲可能發(fā)生故障的話，那不是要發(fā)生災(zāi)難了嗎？所以，飛機(jī)的可動率務(wù)必達(dá)到100%！設(shè)備的可動率也應(yīng)如此，不妨將設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)視作飛機(jī)在空中飛行，懷有這樣的心態(tài)，才能做好設(shè)備的維修保養(yǎng)工作。總之，NPS對機(jī)器設(shè)備運(yùn)用的目標(biāo)只追求100%的可運(yùn)率，不追求100%的稼動率。3庫存是企業(yè)的墓場NPS一再強(qiáng)調(diào)，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，是企業(yè)發(fā)展的桎梏，相信大家對這一點(diǎn)已有充分的認(rèn)識，接下來該是思考如何去消除或減少這些庫存，筆者認(rèn)為NPS的四大生產(chǎn)技法流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平穩(wěn)化生產(chǎn)以及超市化生產(chǎn)，是逐步減少庫存，消除浪費(fèi)，創(chuàng)造更多利潤的根本途徑。但在形如介紹NPS的技法之前，先讓我們探討一下庫存的成因，NPS理論認(rèn)為有十一個理由導(dǎo)致庫存的存在，歸納如下：理由一：“時(shí)代錯誤”的庫存以往的市場是屬于賣方市場，物資較缺乏，產(chǎn)品的變化較少，產(chǎn)品的壽命周期較長，東西只要能名生產(chǎn)出來，早晚都會賣得出去，因此，生產(chǎn)的觀念都是以大量生產(chǎn)為主，認(rèn)為多做出來的產(chǎn)品放在倉庫里慢慢地賣也沒關(guān)系，然而，現(xiàn)在的市場已走向買方市場了，產(chǎn)品變化多，壽命周期也變短了，生產(chǎn)的需求已走向多樣少量（品種多，需要量少，產(chǎn)品換代快）的時(shí)代，如果企業(yè)的經(jīng)營者沒有體驗(yàn)出這樣的時(shí)代而轉(zhuǎn)變趨向，仍然迷戀以往大量生產(chǎn)的方式，那么多做出來的產(chǎn)品要賣出去的機(jī)會也就越來越少了，當(dāng)然庫存也就越來越多，最后不得已產(chǎn)品只能當(dāng)做廢品業(yè)處理了。理由二：“積習(xí)難改”的庫存對市場多種少量生產(chǎn)的趨勢雖然已有了認(rèn)識，但是長外以來已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為一切已非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)計(jì)劃控制方式，為圖方便只好一動不如一靜，沿用原來的大批量生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。理由三：“產(chǎn)能不均”的庫存由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均著重于個別制程的改進(jìn)及設(shè)備生產(chǎn)能力的提高，因此，在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連制程產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前制程的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能較少，生產(chǎn)速度不一致，當(dāng)然就會產(chǎn)生堆積的庫存，這就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大雨來臨，上游水量大增，游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災(zāi)。理由四：“制程集結(jié)”的庫存 像涂裝制程或清洗制程，通常其