【正文】 存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)豐已經(jīng)有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。人員是否過剩，也無法了解。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成下列后果：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，固機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出業(yè)，因而也不會產(chǎn)生對策，同樣地，換模時間的縮短也永遠(yuǎn)排不到優(yōu)先解決之列。占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。NPS為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費(fèi)：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、規(guī)程、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。也是NPS能帶給企業(yè)很在利益的原動力。七種浪費(fèi)之六：庫存的浪費(fèi)NPS大膽地斷言：“庫存是萬惡的根源”。NPS的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi)產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。通常造 成搬運(yùn)浪費(fèi)主要是由于工廠布置采用批量生產(chǎn)、依工作站為區(qū)別的集中的水平布置所致。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。七種浪費(fèi)之二：搬運(yùn)的浪費(fèi)大部分人皆會認(rèn)同搬運(yùn)是一中無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動作，因為沒有搬運(yùn)，如何做下一個動作？筆者曾經(jīng)問過很多人，都有這種想法。另有一種就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價格高的動化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。七種浪費(fèi)之一：等待的浪費(fèi)等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。其中（1）～（5）浪費(fèi)，一般說起來比較容易被了解與接受，第（6）與（7）種浪費(fèi)就是NPS與從不同的看法與見解了。就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對敵人越了解，打起仗來就越有勝算。在勞動強(qiáng)化與勞動改善中已提到，NPS強(qiáng)調(diào)要排隊浪費(fèi)的動作，但我們必須先認(rèn)識哪些是無附加價值的浪費(fèi)動作。以勞動改善的方式所能獲取的利益遠(yuǎn)大于勞動強(qiáng)化的方式。這種自然的改善非常的重要，依照這種方法做下去的話，即增加了勞動密度，同時也增加了有附加價值的動作。假如，在工廠里走1米必須花費(fèi)1秒，走6米那就表示浪費(fèi)了6秒鐘的時間。比方說，從2～3米的放置場所，取一張銅片到?jīng)_床去做沖壓的工作。與勞動強(qiáng)化相對的就是勞動改善。浪費(fèi)仍然存在。而普通的作業(yè)員其工作內(nèi)容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動改善”的做法代替“勞動強(qiáng)化”的做法，才能剔除浪費(fèi)。這種現(xiàn)象，如果經(jīng)常發(fā)生的話，那么公司早晚會虧本關(guān)門。此種做法沒有將現(xiàn)場工作中的浪費(fèi)動作排除掉，而只是增加額外的動作，或者只是一味地要求作業(yè)員上班的八個小時內(nèi)，做出更多的產(chǎn)品，很容易招致作業(yè)員的抵觸情緒：認(rèn)為已經(jīng)很賣力地在工作了，還要增加這么多的工作，簡直是沒有人性，虐待勞工嘛！此時，管理者就得要費(fèi)盡心思與作業(yè)員溝通。改善的重點(diǎn)就是要增加會賺錢的動作的分量。NPS改善的出發(fā)點(diǎn)就是要能在現(xiàn)場中分辯出兩種不同動作的所在，然后努力將浪費(fèi)的動作逐步地消除掉而轉(zhuǎn)變馬會賺錢的動作?，F(xiàn)場管理優(yōu)良的公司，它的作業(yè)里無效的浪費(fèi)動作所占的比例就較少。生產(chǎn)過程的目的就是要將購入的原材料經(jīng)過人工、設(shè)備的投入，而使得物品的價值能更為提高。同樣的年，孔明一直在走動著，但每走完一圈子就能磨出一些面粉來，把麥子變成面粉，從面提升了產(chǎn)品的價值，固而可以賺取更多的利潤。所以，凡是不會賺錢的動作就是浪費(fèi)。這種不產(chǎn)生附加價值的動作，就是浪費(fèi)。什么是NPS所認(rèn)定的浪費(fèi)呢？它的意義又是如何呢？請看下面的兩個圖。也就是說，在傳統(tǒng)的思想里，認(rèn)為不是浪費(fèi)的地方，在NPS的思想里卻被認(rèn)為是浪費(fèi)。消除浪費(fèi)并不是新的思想，甚至可說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了要節(jié)儉、不要浪費(fèi)，許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，當(dāng)做耳邊風(fēng)。如此一來，要降低成本，就必須從企業(yè)內(nèi)部所能掌握到的部分，如人工、設(shè)備及管理成本作業(yè)改善的對象。材料是由外面買進(jìn)來的，也有一定的市場行情，同業(yè)間買進(jìn)相同的材料，價格理當(dāng)不會有太大的差異。因此，要達(dá)到目標(biāo)利潤就必須努力達(dá)到目標(biāo)成本。新生產(chǎn)方式的思想觀念就是以利潤主義為推動企業(yè)改革的原動力。如果市場的售價降至90元，但目標(biāo)利潤仍然是20元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70元。利潤取決于市場售價的高低，此種思想方式稱之為“售價主義”。第（B）式的例子是：商品的售價是100元，現(xiàn)在的成本是90元，那么利潤就是10元。第（A）式的例子是：生產(chǎn)的成本是100無，利潤定為成本的20%，即20元，售價就定為120元。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，卻是大不相同。每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤的來源，所以，要增加利潤，就必須提高售價或者降低成本。意識篇1浪費(fèi)的認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。這種顯著的成果，為全臺灣地區(qū)的五個飛利浦生產(chǎn)工廠的員工帶來更大的信心。于1990年4月開始動作較完整的NPS的教育訓(xùn)練手冊，并命名為臺灣飛利浦生產(chǎn)體系（TAIWAN PHILIPS PRODUCTION SYSTEM），建立全公司的推進(jìn)總部及各工廠的推進(jìn)分部，以有系統(tǒng)、有計劃地對高階層經(jīng)營人員，如總經(jīng)理、廠長及經(jīng)理做教育介紹，并由各生產(chǎn)經(jīng)理擔(dān)任會長，結(jié)合相關(guān)部門的二級主管及現(xiàn)場中堅管理干部，組成“自主研究會”，選定改善示范區(qū)域，做先導(dǎo)型的改善活動，摸索經(jīng)驗。首先由日本顧問到現(xiàn)場作重點(diǎn)的診斷及指導(dǎo)，總結(jié)現(xiàn)場生產(chǎn)形態(tài)的缺失，以及可以改進(jìn)的地方，借此說明NPS思想觀念并作為建立意識改革的范例。結(jié)合示范線中所獲得的成功經(jīng)驗，制定全公司的推廣計劃，確定實施步驟。然后要對NPS有堅強(qiáng)的信念，相信它會帶給我們巨大的改善成果。惟有知道之后立即加以行動，才能具體實現(xiàn)出來，這也正是王陽明學(xué)說的“知行合一”的觀念。所以，第三部分的“體”是整個NPS成功的秘訣所在。學(xué)習(xí)功夫的方法，除了先要有正確的思想（心），以及功夫的招式（技）之外，還必須加以體驗，天天練習(xí)、磨練、體會，功夫才能學(xué)成?！绑w”即表示體驗、實踐的意思。就技法而言，可分成四個招式，第一招是“流線化生產(chǎn)”，第二招是“安定化生產(chǎn)”，第三招是“平穩(wěn)化生產(chǎn)”，第四招是“超市化生產(chǎn)”?！靶摹凹幢硎舅枷胗^念的改變，NPS的思想與傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念有很大的不同，必須先從事意識改革。具體內(nèi)容心、技、體NPS的具體內(nèi)容，在往后的篇幅中會逐次詳細(xì)介紹?！盢PS就是改善生產(chǎn)過程的最佳利器。而我認(rèn)為歐美的做法是錯誤的。美國麻省理工學(xué)院管理學(xué)院院長梭羅教授在臺灣所作的一場演講中，就說出如下的見解：“歐美企業(yè)將三分之二的研究發(fā)展經(jīng)費(fèi)，花在新產(chǎn)品上面，而將三分之一的錢用在生產(chǎn)過程的改善。錄像機(jī)、傳真機(jī)是美國人發(fā)明的，鐳射唱盤是荷蘭人發(fā)明的。雖然卓越的研究開發(fā)可使新產(chǎn)品時入市場，但仍需依賴卓越的生產(chǎn)活動，才臺永遠(yuǎn)立足于市場。生產(chǎn)活動與企業(yè)的營運(yùn)目標(biāo)有密切的關(guān)聯(lián)。更可貴的是，它具有成本低花費(fèi)少的特點(diǎn)。NPS的主要特點(diǎn)，就是它的改善成果迅速，而且是多方面的。在臺灣地區(qū)，以臺灣飛利浦公司最早引進(jìn)，成交頗為顯著。一般的中小企業(yè)也能適用，而且做得相當(dāng)成功。NPS是導(dǎo)源于日本的豐田生產(chǎn)方式，或是一般所稱的“及時生產(chǎn)”（JUSTINTIME）方式。因為，以傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，要提高品質(zhì)以及縮短交化時間，和對應(yīng)多樣少量的生產(chǎn)，往往會造成制造成本的增加。這乃是臺灣的企業(yè)界在21世紀(jì)里，要生存下去所必須面對的重要課題。所以，制造業(yè)也必須改變觀念，從原來制造產(chǎn)品的行業(yè)轉(zhuǎn)變成制造服務(wù)的行業(yè)。生產(chǎn)型態(tài)多樣少量臺灣地區(qū)目前的工資大幅上升，環(huán)保成本增加，土地價格大漲，不但侵蝕了以往的有利條件，而且在國際化自由化的開放政策下，更要應(yīng)對許多外來的競爭，這些都是我們所面對的內(nèi)在問題。NPS新生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)論臺灣地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展在開放之后，正快速地走向另外一個階段。以往的生產(chǎn)資源充沛，如勞動力市場充分、工資低廉、土地取得容易，而產(chǎn)品做得出來就賣得出去的生產(chǎn)主導(dǎo)型的時代，已經(jīng)過去了。就全球經(jīng)濟(jì)活動方面而言，現(xiàn)在是走向需求多樣化、個性化及高級化，以市場主導(dǎo)型的時代，也就是所謂多樣少量的生產(chǎn)型態(tài)。因此，除了要有具競爭力的價格及品質(zhì)外，必須以有限的人力、資源，以更短的時間，適時地送達(dá)客戶或消費(fèi)者少量多樣的產(chǎn)品。改變傳統(tǒng)生產(chǎn)型態(tài)面對市場需求形態(tài)的改變，傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)形態(tài)的應(yīng)變能力日顯不足。為了突破這種困境，必須改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，“新生產(chǎn)技術(shù)”（NEW PRODUCTION SKILLS）應(yīng)運(yùn)而生。由早期與豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者大野耐一一起開發(fā)、實施的一群人，將其內(nèi)涵及應(yīng)用范圍加以改進(jìn)，而推廣應(yīng)用于汽車業(yè)以外的許多不同規(guī)模的行業(yè)的新型生產(chǎn)方式。NPS不但在日本極為盛行，歐美的大公司也十分認(rèn)同，大力推廣。NPS的最終目的就是通過消除隱藏在企業(yè)內(nèi)的各種浪費(fèi)，以獲取更多的利益。只要依照NPS的方式進(jìn)行生產(chǎn)，就能同時達(dá)成勞動生產(chǎn)率的提升、不良率的降低、庫存量的減少、生產(chǎn)制程時間的縮短、節(jié)省生產(chǎn)空間、提高機(jī)器設(shè)備的可動率等等。企業(yè)持續(xù)生存根基企業(yè)要能在國際市場上經(jīng)得起激烈競爭的考驗，不論經(jīng)營何種行業(yè)、規(guī)模大小，都必須以國際水準(zhǔn)來衡量企業(yè)經(jīng)營的績效及成果。企業(yè)如果不夠強(qiáng)壯的話，將無法在世界性的市場中競爭。我們可以看看歷史的殷鑒。但誰是今天這些產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、利潤的龍頭老大呢？那可是日本人。日本的做法剛好相反。以前，發(fā)明、開發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)競爭最重要的武器，但是現(xiàn)在競賽的重心是在于生產(chǎn)過程的改善。這是因為NPS的改善，能夠同時達(dá)成品質(zhì)、成本、交貨期、生產(chǎn)空間、在庫量的改善。概略來說，可分為三大部分，即“心、技、體”?！凹肌奔幢硎炯挤ǖ囊馑?，就是要應(yīng)用什么樣的技法，才能表達(dá)出思想。NPS的實現(xiàn)必須逐步從第一個招式演練到第四個招式，才能確實達(dá)到目標(biāo)。NPS可以當(dāng)做新生產(chǎn)的功夫。NPS的實踐就是有賴“自主研究會”的動作模式，來帶動整個企業(yè)組織的行動改善。僅知道了前面兩個部分而不實踐，就落入了所謂“知而不行”的空談。建立全體員工共識要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型態(tài)走向NPS的卓越生產(chǎn)形態(tài)，首先要對全公司的所有員工，從董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，到現(xiàn)場基層干部，進(jìn)行教育，使全體員工認(rèn)識市場形態(tài)的演變、新生產(chǎn)技術(shù)的思想，達(dá)成共識。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”，選定示范生產(chǎn)線，來證明它的卓越成果。臺灣飛利浦的實例臺灣臺灣飛利浦公司早在1987年就開始嘗試引進(jìn)NPS的觀念。然后于1990年在羅益強(qiáng)總裁及許祿寶副總裁的支持下，派遣專人赴日本實地研習(xí)完整的NPS思想及技法及“自主研究會”的運(yùn)作方法。第一屆TPPS的成果發(fā)表會及第二屆TPPS成果發(fā)表會中所發(fā)表的許多成功案例，證明確實可以花較少錢而且在很快的時間內(nèi)提升勞動生產(chǎn)率30%以上，節(jié)省生產(chǎn)空間50%，降低70%的不良率，交貨時間縮短為原來的1/5左右，以及降低在制品的存量。目前，臺灣飛利溥公司正以“自主研究會”的方式，全面推廣NPS，以期實現(xiàn)提高勞動生產(chǎn)率30%的目標(biāo)，使公司在21世紀(jì)的激烈競爭中能勇往直前，名列前茅。用什么樣的方法來達(dá)到這個目的，就成為經(jīng)營上最重要的課題。我們可以將售價、成本及利潤用數(shù)學(xué)的公式表現(xiàn)出來：（A） 售價=成本+利潤（B） 利潤=售價成本（C） 成本=售價利潤就數(shù)學(xué)的意義來就，以上三個式子是完全相同的。以下舉例說明。此種思想稱為“成本主義”，這種產(chǎn)品大都是屬于獨(dú)占性的商品，消費(fèi)者沒有選擇的余地，要不要隨您便，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來將越來越小。售價若降至95元，但是成本仍在90元，或也降到88無，利潤都行跟著降低。第（C）式的例子是：公司的目標(biāo)利潤是20無，現(xiàn)在市場的售價是100元，那么目標(biāo)成本就是80元。這種以利潤為目標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。在自由競爭的市場下，商品的售價受到市場的供需影響，所以售價的高低不是企業(yè)自己決定，這也就是買方市場。就成本而言，簡單地說是由材料、人工、設(shè)備與管理成本所構(gòu)成。因而，材料的價格也就如商品的售價一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買方市場影響的。簡言之，企業(yè)要賺取更多的錢，就必須將人工、設(shè)備及管理上的浪費(fèi)徹底地消除掉。然而在NPS（新生產(chǎn)技術(shù)）里，對浪費(fèi)的認(rèn)識，就與以往大有不同。這是最大的差別。看看左邊的這條牛，一直在繞著賀圈走動，但是不能產(chǎn)生有附加價值的動作，只是在活動筋骨而已。在工廠里常?？煽吹桨徇\(yùn)、尋找、取放、翻轉(zhuǎn)等等的動作，作業(yè)人員們個個汗流浹背，看起來像是很賣力地在做事，但是冷靜地想一想，做這些動作是必要的嗎？會賺錢嗎？答案是不會的。然后，再看另一幅圖。這就是有附加的動作。對浪費(fèi)的意義，有了新的認(rèn)識之后，再回頭看看我們自己的工作現(xiàn)場，一定可以發(fā)現(xiàn)每一個作業(yè)人員的人業(yè)，也可以分為有浪費(fèi)存在的動作以及會產(chǎn)生附加價值的動作。反之，則相反。現(xiàn)場作業(yè)員的工作中，包含了不會賺錢的浪費(fèi)動作以及會賺錢的動作。然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動強(qiáng)化”的做法。最后如不是資方退讓，增加津貼，就是勞資雙方造成長久的對立。從NPS的眼光來看，大部分的工廠里，若以最優(yōu)秀的作業(yè)員來說，作業(yè)員上班的八個小時中，其產(chǎn)生有附加價值的動作，大約只有一個小時，其余的七個小時可以說都在做浪費(fèi)的動作。“勞動強(qiáng)化”與“勞動改善”是全然不相同的東西，勞動強(qiáng)化沒有將作業(yè)員的浪費(fèi)動作排除，僅是增加作業(yè)員的工作量。產(chǎn)量增加有限。勞動改善的做法首先要從排除作業(yè)員工作中的浪費(fèi)動作開始：通過現(xiàn)場觀察，了解作業(yè)的整個過程、分辨出動作的差別，然后徹底地將浪費(fèi)的動作排除掉。往返之間作業(yè)員走6米的路。這走路6秒種如果能夠排除掉，作業(yè)員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產(chǎn)量也自然跟著提高。NPS改善的終極目標(biāo)就是要賺取更多的利益。所以NPS的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進(jìn)行。了解它，才能想辦法把它削除掉。NPS將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4）動作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫存的浪費(fèi)；（7）制造過多（早）的浪費(fèi)。以下依序加以介紹。