【能力素質(zhì)】提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談（匯總篇案例祥解）-文庫吧
2025-03-30 03:10 本頁面
【正文】 確實(shí)是需要勇氣的。 會前交流對于會議，好像總有一個固定的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，我們都沒有懶惰，而是積極地投身于工作中；我們也沒有閑扯，而是把時間完全地用在了真正的工作上。但是你是否注意到—即使在會議中，你也應(yīng)該是完全的工作狀態(tài)。我所組織的很多會議（特別是那些在一天的開始就舉行的會議），在會議正式開始之前，我會留出5到10分鐘的時間，利用這個空閑來鼓勵人們做一些輕松的交流。如果你計(jì)劃了這段時間，那就把它正式地放在你的議程上，那樣你將不會感覺到你沒有做到你應(yīng)該做的事。在這段時間里，你可以悠閑地在這個會議室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，問問人們他們昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的計(jì)劃。 對于有些會議，在開始的時候我會留出一定的時間來問問人們：“有人想為這次會議說點(diǎn)什么嗎？”記住，有時雖然人們走入了你的會議室，但是他們對于你的會議還沒有自己的想法。他們可能正在想著剛剛與一個同事之間的爭論，或者煩惱著由于一個小小的電腦故障而耽誤了一天的工作。在開始會議之前，你應(yīng)該讓人們把不愉快暫時放到一邊，清醒一下自己的腦袋，把注意力集中在你的會議上。 玩具總動員即使是嚴(yán)肅的商務(wù)人士也需要放松，應(yīng)該給人們創(chuàng)造一個輕松的工作環(huán)境，而不是整天掐著他們的脖子。我們并不是天才，來到這里開會也不是要和其他的天才來交流。你對出席會議的全體人員越是能輕松地交流，人們交流的東西也就越多，而且他們也愿意交流得更多。如果你希望人們在一起更加有效率地工作，那就讓他們在一起開心地玩吧！ 在會議上創(chuàng)造一些有趣的因素是很有價值的。發(fā)明一些有趣的小活動，并樂在其中。時常去一些玩具店，花上20美元，并把你買的所有的玩具都放在會議室里。那些玩具可以解救肩負(fù)著沉重壓力的人們，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們在玩著什么東西的時候，當(dāng)他們把自己的身心更多地投入到他們所做的事情里的時候，他們就變得更有創(chuàng)造力。 我之所以在此聞名，就是因?yàn)槲野锏倪@些會議玩具，它們總是擺在我的手邊。去年夏天的一天，我與一個由領(lǐng)導(dǎo)組成的團(tuán)隊(duì)一起工作。開會之前，我做的第一件事就是給每個人發(fā)兩個玩具：一個網(wǎng)絡(luò)會議鼠標(biāo)墊，一個可以在手里擺弄的小皮球。這些領(lǐng)導(dǎo)們在整個會議中都玩著這些東西。有個很有趣的現(xiàn)象：第一個人說的話可能別人不喜歡，然后第二個人就把球扔到桌子上，球會跳來跳去，在場的每個人都會放聲大笑。 要說一句，這些領(lǐng)導(dǎo)們在平時的工作中都是一本正經(jīng)，從來都不茍言笑的。一周以后，我來到同一個房間，以一個觀察者的身份，看著這個團(tuán)隊(duì)。人們走進(jìn)來，圍著桌子坐下，而當(dāng)這個會議就要開始的時候，一個家伙突然說：“稍等，我們還不能開始。”然后就跑了出去。過了不久他回來了，手中拿著他的小皮球！ 反對刻薄如果你苦于提升會議的質(zhì)量，你就要向別人請教。在每一個會議即將結(jié)束的后5分鐘里問一些簡單的問題：在這個會議上我們都做了什么有益的事情？我們還要避免一些什么樣的事情的發(fā)生？我們還依然保持著什么壞習(xí)慣嗎？ 寫下人們的答案，然后看看下一次有沒有改進(jìn)。這個筆錄還是制定紀(jì)律的一個根據(jù)來源。 但是不要做得過分，良藥雖好，但物極必反。對于提升會議質(zhì)量如果你表現(xiàn)過激，不久你就會變成一只恐怖的怪獸：“哦，不！那個家伙主持這個會議，這次他又想做什么？”所以，巧妙的點(diǎn)子也要巧妙地用。提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談3：造反有理在緊張的商務(wù)工作中，人們很自然地對那些穿著莊重嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生信任，畢竟，他們知道自己在做什么，對嗎？事實(shí)不然，Michael Useem在《Leading Up》一書中說到：有時，老板也需要你的幫助。人人當(dāng)家做主人在這個繁忙的商務(wù)世界中，科技不斷地發(fā)展，商業(yè)競爭越來越激烈，這使得站在戰(zhàn)斗前線的領(lǐng)導(dǎo)者們的職責(zé)更加重大，這要求他們有更加準(zhǔn)確的判斷力。而公司中的普通員工，他們離市場很近，了解市場，并知道市場上的運(yùn)行情況。因此他們更貼近實(shí)際，能看到他們的領(lǐng)導(dǎo)所遺漏的東西。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們不知所措的時候，他們完全可以提出見解，助人一臂之力。要知道當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也不是什么高貴的差事：他們要時刻警惕，不能做出任何錯誤的決定，不能延誤任何好的時機(jī)，要為整個團(tuán)隊(duì)謀福利，做貢獻(xiàn)。 勇敢地說出來在公司里，人們頭腦中都有一個固定的模式，即領(lǐng)導(dǎo)就是要發(fā)布命令的。如果領(lǐng)導(dǎo)做出了一個帶有缺陷的決定，員工們就會希望在這個命令執(zhí)行之前有人能把當(dāng)中的錯誤指出來。Peter Pace可謂此事的榜樣，他是美國邁阿密的一家公司的首席執(zhí)行官。他處事干脆決斷，但他決不在沒有問清每一個下屬的想法的時候草草地結(jié)束會議。挑戰(zhàn)每個員工的同時也就是在挑戰(zhàn)他自己，Pace讓公司所有的人都感覺到有權(quán)威在手，這是他努力建造的公司文化。 掌握方法要對你的領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑，選擇合適的時機(jī)是最重要不過的了，千萬不要走上危險之路。David Pottruck現(xiàn)在是Charles Schwab公司的第二執(zhí)行官，當(dāng)他還是公司的小頭目的時候， Pottruck經(jīng)常和他的老板Larry Stupski在高級管理會議上發(fā)生沖突，無論Stupski說什么，Pottruck都會提出反對。而結(jié)果卻是一團(tuán)糟，多數(shù)的執(zhí)行人員站到了級別更高的Stupski一邊。 Pottruck犯了兩個重大的錯誤：事先他沒有說服其他人同意他的意見，并且他的反對意見不合大眾口味；他用爭論代替了說服，為此他幾乎差點(diǎn)被強(qiáng)迫離開公司。但這之后他和Stupski商談了解決方法，結(jié)論是他將再不會公然地與Stupski爭論。當(dāng)然，他可以反對，但他只能在私下里說出來。在接下來的幾個月，Pottruck終于學(xué)會了一點(diǎn)：要質(zhì)疑老板？可以—關(guān)起房門，說出想法，走出房門，帶著堅(jiān)定的信心。 實(shí)話實(shí)說說起報(bào)告，恐怕我們多數(shù)人是要把它提交給不止一個的領(lǐng)導(dǎo)，這份報(bào)告是個艱難的挑戰(zhàn)：你怎樣迎合這么多人的口味呢，況且他們之間又總喜歡互相反對。Pace的報(bào)告甚至要交給6個領(lǐng)導(dǎo)審查，他的解決辦法就是一切公開。他告訴每一個老板他和其他的人是怎么說的，而且事先他甚至要想到這些領(lǐng)導(dǎo)會怎么反對他的建議。一次，歐洲總部的執(zhí)行長官Wesley Clark想讓美國的分部遷往巴爾干半島，Pace認(rèn)為這是一個愚蠢的決定。于是立刻去告訴Clark：“如果你想那樣，當(dāng)然就會是那樣。但如果你想問問我是怎么想的，我會告訴你我有足夠的理由來反對你的想法。” 這話說得有些強(qiáng)硬，但是Pace知道，把這種強(qiáng)烈的反對意見告訴給Clark，這反而會加大自己的可信度。領(lǐng)導(dǎo)相信大膽說出真相的人，而不會對那些頻頻點(diǎn)頭的好好先生有信任感。 我不是領(lǐng)導(dǎo) 我怕誰哪個公司會極力鼓舞人們?nèi)ヮ嵏舱?quán)呢？答案是General Electric公司。“GE公司有種造反精神，” Useem說，“在那，每個人都可以挑戰(zhàn)他的領(lǐng)導(dǎo)，而這同時也是員工在挑戰(zhàn)自己。”為了鼓勵人們都站起來共同管理公司，GE甚至為此特意發(fā)布了一套計(jì)劃。 很多年來，GE都要求經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)們多多指導(dǎo)下一代的頂尖人才。但是兩年以前，當(dāng)Welch認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)可以改變一切的時候，他通知了遍布全球的GE各個分公司的600個領(lǐng)導(dǎo)，放下架子，請年輕的人來，虛心向他們學(xué)習(xí)有關(guān)網(wǎng)絡(luò)的知識。 在《Leading Up》一書中，Useem引用了Welch的話：“在公司里，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)知識的掌握程度一般與人們的年齡和地位成反比。” 比起給長官們成立一個網(wǎng)絡(luò)知識速成班來說，與年輕人直接的交流確實(shí)要好得多。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，有兩種有趣又不同的意見：“中層的管理人員經(jīng)常
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