戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化-文庫吧
2025-03-23 23:09 本頁面
【正文】 標(Objective)：我們想做多大多強？接著，通過具體戰(zhàn)略 (Strategy)及關(guān)鍵績效指標(KPIs)分解目標。每一個戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績效指標。目標分解以后，就可以擬定行動計劃，將這些具體戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效指標層層分解到每個管理部門。有了行動計劃以后，好戲才上場——我們開始執(zhí)行計劃，D表示計劃執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行計劃的過程中應(yīng)該隨時有反饋來監(jiān)控、評估我們計劃執(zhí)行的績效，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過程中，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與計劃的差異，我們馬上就可以進行調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了這個不斷改進和優(yōu)化的過程(Act)。 對比成功企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的癥結(jié)也清楚了： 癥結(jié)之一：在制定遠景和目標的時候，有些企業(yè)并沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)自身的實力。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產(chǎn)業(yè)的時候，都沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)的真正勢力，所以到后來都或多或少碰到一些困難。 癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個統(tǒng)一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結(jié)果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標被“五馬分尸”，最后的結(jié)果讓人慘不忍睹！ 癥結(jié)之三：在擬定計劃的時候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中并明確他們的衡量指標。海爾在1998年的時候，就已經(jīng)認識到這一點，張瑞敏說我們做的BPR（流程重組）、我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非我們把我們的績效和員工的激勵制度有所掛鉤。 癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。為什么已經(jīng)下達的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？原因不外乎《績效》一書的作者總結(jié)的兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監(jiān)控和報告，無法將結(jié)果和績效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當然會出現(xiàn)問題！ 戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破——企業(yè)績效管理 上面我們看到了中國企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的原因。那么到底要怎么做，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)？ 經(jīng)過國內(nèi)外大量的企業(yè)實踐，戰(zhàn)略企業(yè)管理的成功要素已經(jīng)非常清晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理取得成功，企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向。
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