【正文】 他們的弱點，無論是他們的論點論據(jù)，還是他們的個人能力。比如，如果談判對手是一個小組，分析是否有機會來分而制之，例如，提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。例如，電器批發(fā)部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導(dǎo)致各種職業(yè)道德和法律問題。小提示20：根據(jù)談判中對手的行為來核實你對他們的估計。仔細檢查所有有關(guān)對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其它相關(guān)出版物上有關(guān)對手的詳細報道。這些文章可能會有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。也可以查看由政府機構(gòu)公開出版的有關(guān)對手法律上的和財政狀況的文件。小提示21：如果可能，多向以前的談判代表討教。談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。如果與一個熟悉的團體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方策略的了解來明確地表達他們的目標(biāo)。要點l 以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。l 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。l 對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。l 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。l 在談判的各個回合中每一方所做的準(zhǔn)備工作是不同的。小提示22：預(yù)先研究誰將代表對方。要達成一致或相互妥協(xié)，就需要設(shè)法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預(yù)算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其它方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進行討論并達成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。如果談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應(yīng)該估計各團體之間是否有沖突。此外，明確誰有權(quán)力代表其它幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購的競標(biāo)人，就從與股東談判開始。在政府機構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴大并購的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。為了精通于收集情報，必須把自己訓(xùn)練得像偵探一樣思考。日復(fù)一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們怎樣對待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進午餐并審慎地問些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯誤信息。利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對手及其策略的信息。一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。小提示23：談判策略應(yīng)簡單與靈活。怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？談判小組需要多少人？需要花多長時間來制定戰(zhàn)略？是否所有隊友都需要參加談判？可以在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的全局方針。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。戰(zhàn)略的制定依賴于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。就談判的主旨仔細考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標(biāo)的能力和技巧的人。小提示24：談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其它角色。理想的談判小組應(yīng)該有3~5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。角色責(zé)任首席代表任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小組中職位最高的人。l 指揮談判，需要時召集他人。l 裁決與專業(yè)知識有關(guān)的事——例如，決定是否有足夠的財力來支持公司并購的投標(biāo)。l 精心安排小組中的其它人。白臉由被對方大多數(shù)人認同的人擔(dān)當(dāng)。對方非常希望僅與白臉打交道。l 對對方的觀點表示同情和理解。l 看起來要做出讓步。l 給對方安全的假象，使他們放松警惕。紅臉白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達成一致。l 需要時中止談判。l 削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。l 脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。強硬派這個人在每件事上都采取強硬立場，使問題復(fù)雜化，并要其它組員服從。l 用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進程。l 允許他人撤回已提出的未確定的報價。l 觀察并記錄談判的進程。l 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。清道夫這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。l 設(shè)法使談判走出僵局。l 防止討論偏離主題太遠。l 指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。小提示25：對談判概況制定時間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。你必須為每個組員分配角色和責(zé)任。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔細地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對手的任何行動。一旦選好了隊伍，就把他們召集起來排練。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。用形象的輔助工具來練習(xí)鼓勵在實戰(zhàn)中作記錄，以備參考小提示26：穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。事先考慮談判時的穿著打扮——第一印象很重要。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。鼓勵組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達談判會場時穿一件西裝。如果沒有把握，穿得保守一些。為了使組員成功地扮演各自的角色，必須全面而簡單地介紹他們。談判中為避免自相矛盾，必須及時補上空缺位置。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強硬派不能到場，也不宜以向上層領(lǐng)導(dǎo)請示價格為由來拖延時間。否則，這種自相矛盾會嚴(yán)重損害自己的威信。與鼓勵個人準(zhǔn)備一樣，保證整支隊伍至少有一次使用真實數(shù)據(jù)和直觀材料的正式演練。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。小提示27：學(xué)會談判時保持沉默。在這個團隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特擔(dān)當(dāng)其它角色。僅由一個談判者獨自收集足夠的信息并成功地交易是相當(dāng)困難的。一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。出發(fā)之前，他們進行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而在貝思游說時，庫爾特聽到一種說法：“西方人從不接受第一個報價?！彼援?dāng)香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話。貝思大吃一驚，因為她認為對方的報價完全合理。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%。最后雙方滿意地成交了。在某些談判中，起草一個議程非常有益。議程是將要辯論的內(nèi)容的清單。在談判開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。要點l 應(yīng)該給議程中要討論的各項條款分配固定的一段時間。l 應(yīng)事先送給每個參與方議程草案。l 應(yīng)該給印有議程的紙張留有大量的空白，以便作記錄。l 議程后面應(yīng)附有補充頁。l 議程非常重要，以致有時需要商議議程的內(nèi)容。通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時間，可確定談判策略的核心。所以在談判之前，有時為了起草一個議程需要開展廣泛的討論。起草議程時要牢記以下幾點：l 清楚地表述討論內(nèi)容；l 給需要討論的問題排優(yōu)先級，對談判的主旨心中有數(shù)。議程有助于使談判集中在目標(biāo)上。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標(biāo)題應(yīng)使用不會引起爭議的一般性語言。小提示29：早一點到達會場使你看起來有效率而從容。如果從對方那里得到議程，分析它并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。提出議程的那方是對談判最感興趣的一方，通常會要求第一個發(fā)言。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。如果議程是電話告知的，確信自己沒有因這種非正式的方式而手忙腳亂。理解所有的信息，并與對方商量你所期望的改動。小提示30：用簡單的語言寫下議程，包括每個需要討論的問題的時間安排。由于談判者工作繁忙，一些談判會有時間限制。另一些談判要求談判各方安心地坐在談判桌邊直到達成協(xié)議（例如簽署和平條約、法庭陪審團做出判決）。要設(shè)定談判的結(jié)束時間，合理地安排討論，使討論所花的時間不超出既定范圍。切記如果會議超出預(yù)定時間，大多數(shù)人會變得煩躁不安。談判中不可避免地會做出令自己后悔的讓步（或至少會有更好的想法）。這樣，許多人喜歡用錄音帶記錄談判進程。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機的位置以記錄下來所有的談話，若需要換電池可能會丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個談判，因此采用錄音方式可能會有問題。如果想以這種方式記錄會議，要事先征得對方的同意。除了磁帶錄音機，有經(jīng)驗的談判者總要對談判進程作詳細的文字記錄。作記錄：用錄音機快速簡易地記錄各種意見。談判的成果可能會受到談判地點環(huán)境的影響。保證談判地點與談判的正式性和規(guī)模相適應(yīng)，從談判一開始就為對方創(chuàng)造一種良好的氣氛。小提示31：持續(xù)兩小時以上的談判要有會間休息。小提示32：在墻上掛一面鐘，讓大家都看得見時間。選擇地點時，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會議設(shè)施。是否需要音像設(shè)備或活動掛圖？是否需要租用這些設(shè)備？從哪兒租借？設(shè)施預(yù)定租用多長時間？如果一天之內(nèi)不能達成協(xié)議，是否需要在附近過夜？選擇盡可能滿足你的要求的會談地點。位置考慮因素主場公司大廈中的辦公室或會議室被認為是主場。l 比較容易運用策略性的暫停。l 很難避免計劃外的暫停。l 易于向自己的專家討教意見。中立地帶第三方的辦公室，或租借的公共會議室被認為是中立地帶。l 鑒于對環(huán)境的熟悉程度，雙方都不能占上風(fēng)。l 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同?？蛨隹蛨鍪侵笇儆趯Ψ降霓k公室或會議室。l 對環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。l 不能控制談判中的細節(jié)部署。l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時間。小提示33：談判時不要一次暴露出所有的戰(zhàn)術(shù)。主持談判時要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時間及談判間歇來增強自己的優(yōu)勢。談判過程中供應(yīng)記錄用的紙和筆。檢查衛(wèi)生間的設(shè)施，確認會場的光線適宜，尤其在使用音象設(shè)備時。身體的舒適度也可能成為決定因素；略微調(diào)低室溫，或延遲供應(yīng)點心，可以促使對方盡快做出決定。談判小組成員很難在長時間的談判中有胃口，但水總是要喝的。緊張、陌生的環(huán)境和壓力結(jié)合在一起會使嗓子發(fā)干，所以不管怎樣也要供應(yīng)飲用水。小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機會打私人電話。小提示35：如果需要查閱公司數(shù)據(jù)，帶一個筆記本電腦。一些談判者寧愿在客場與對手交鋒，用在客場談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會有一個很好的開端。采取這種方法可能獲得一個優(yōu)勢：你能夠指定會議時間，以向主人施加最大限度的壓力。如果事先沒有安排好議程，到達會場時詢問主人是否介意你安排議程。既然你在他們的地盤，對方可能會愿意讓步。在以這種方式提出議程時，最好充分加以利用——確信加入了你想要的細節(jié)，讓天平朝自己傾斜。談判者圍著會議桌就座的方式——是以對抗的態(tài)度面對面坐，還是以合作的態(tài)度圍桌而坐，對談判氣氛能夠起到顯著影響，甚至影響談判的結(jié)果。小提示36：首席代表要與所有重要成員進行眼神交流在小團隊之間展開的談判，雙方通常面對面坐在方桌的兩邊。這是一種最正規(guī)的公然對抗式的坐法。為了削弱對手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會議局面的印象。為對付強硬態(tài)度，盡可能以非正式的方式安排座位，最好使用圓桌。除非相當(dāng)正式的談判，對任何談判來說，五人小組是最大極限。面對面方式最常見，尤其是當(dāng)談判雙方想強調(diào)各自不同的立場時。在座的每一位都會淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。紅臉坐在桌尾，與其它隊員分開白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和的結(jié)盟首席代表坐在中間，團結(jié)所有隊友強硬派與清道夫相鄰，他們的技能相互補充清道夫可以從桌尾看見對方的反應(yīng)小提示37：讓己方的強硬派坐在遠離對方強硬派的地方。小提示38：椅子之間的相互距離要相等。要讓每個談判者坐上最舒適的椅子。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊成員之中，讓客隊難以提出一致的反對意見。如果可能，讓客隊中最好斗的成員緊挨著主隊首席代表。一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺察到對方的心情，也使首席代表從隊友那里得到反饋。缺乏眼神接觸會使人失去方向感，為對手安排座位時可利用這點。如果進行多邊談判，每一隊只有幾個代表（例如聯(lián)合國或國際貨幣基金會），讓代表圍成一個大圈就座，并安排每一個人到講臺發(fā)言表明觀點，如果談判只在少數(shù)幾方之間進行，每一方都有一大隊人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對面。國會開會時通常按這種方式就座，也是一種可以用來安排工會談判或職工委員會談判的就座方式。以客隊身份參加談判時，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。如果還沒有，讓已隊先入座，以便能戰(zhàn)術(shù)性地選擇自己的位置。對座位的選擇依賴于團隊的意圖——是否想要坐在一起融為一體