【正文】 聽完對方的提案之后，為了保持自己有利的地位，需要重新評估對手的策略和戰(zhàn)術(shù)。雙方對各自的立場重新評估以后，談判就開始朝著達成互惠互利的協(xié)議這個方向進行。所以，總是將對方個人的身體語言與其它人的身體語言綜合起來考慮，甚至在談判很順利的時候，也要保持警惕。不要被表面現(xiàn)象所迷惑，做到藏而不露并不難。保持中立：眼睛睜大、表情熱情表示愿意討論，張開的雙臂暗示還沒決定小提示59：相信自己對他人身體語言的直覺。做出決定：直視意味著積極的思考，手支著下巴表示深思。表示反對：向后靠意味著敵意，交叉的手臂表示懷疑。觀察并理解他們的面部表情并加以運用，以突出你的優(yōu)勢。小提示58：要保持警覺，最關(guān)鍵的信號可能稍縱即逝。談話時，大多數(shù)人都會看著對方的眼睛。小提示57：指定談判小組的一員觀察對方的身體語言。談判中對方的身體語言透露了他們的態(tài)度。私下閑談：遠離談判桌的雙方面對面非正式的閑聊，有助于排除談判中的障礙。既然不同的環(huán)境可能對輕松的談話更有益，轉(zhuǎn)移到就近的會議室?？梢赃M行“非正式”會談，不把談話內(nèi)容記入備忘錄，也不必僅僅局限于所討論的事情上。如果要求暫停，在休會之前總結(jié)并記錄已進行的談判內(nèi)容。另外，如果出乎意料地引入新問題，還可用休會來回顧你的立場和戰(zhàn)術(shù)。如果一方要求暫停，另一方要么接受，要么取消談判。對付計謀，例如情緒的突變，最自然的辦法就是暫停談判。小提示55：當引入一個全新的問題時，要求休會。l 以合理的問題來回應(yīng)情感的爆發(fā)。情緒化的談判者l 不要質(zhì)問談判者的動機或誠意。l 堅定地表明侮辱、威逼和恐嚇是不能接受的。挑釁的談判者l 重述所有事實，保持冷靜并避免情緒化的語言。l 暫時休會，讓優(yōu)柔寡斷的談判者咨詢其它成員。優(yōu)柔寡斷的談判者l 系統(tǒng)而有條不紊地進行談判，并復述要點。l 逐步地按照簡明的議程行事以防止進一步的困惑。問題可能的解決辦法困惑的談判者l 運用幻燈機、黑板等演示工具來闡明引起困惑的復雜問題。如果你不談判就不能做決定。無益的行為就像計謀一樣會起作用，因為它把注意力從討論的問題轉(zhuǎn)移到個人。與會者情緒的突然轉(zhuǎn)變會馬上改變會場的氣氛。小提示53：談判中當未知因素引入時要求休會。達成協(xié)議時，要確切地知道你在同意什么。把討論引回到正題上來。堅信你有責任公平地簽署買賣協(xié)議。做出任何讓步都要有附加條件。當你不理解對方的意圖時，對提問避而不答。如果談判中各成員產(chǎn)生分歧，要求休會。分而制之感染最同情他們的人，擴大本方成員之間潛在的分歧。意識到這些是讓你減少信心的計謀。對所有的條款質(zhì)疑，對任何看起來模棱兩可的東西要求證據(jù)支持。虛張聲勢威脅會不經(jīng)聲明就采取懲罰措施；發(fā)表意義不明的聲明，例如暗示競爭者會削價銷售。保持冷靜；不要發(fā)脾氣或反唇相譏?？从袩o其它的選擇。戰(zhàn)術(shù)破解方法威脅如果你不同意對方的提議，將得到警告；強調(diào)你方會招致處罰。l 為了達成純粹有利于對方的條款，轉(zhuǎn)移談判的重點。學會怎樣識別并處理這樣的戰(zhàn)術(shù)，而不犯代價昂貴的錯誤。小提示51： 練習應(yīng)付各種談判常用戰(zhàn)術(shù)。l 不應(yīng)該由一個人來對付對方的計謀，要清楚對方用這些計謀旨在操縱談判。l 不理會某個計謀會使對方的預謀無效。即使不打算使用這些計謀，也要能夠識破它們，使自己能夠集中在自己的目標上，避免走上歧路，浪費時間。運用計謀是為了以最小的讓步獲得最大的利益。小提示51：如果被對方的計謀挫敗，想好后再做出回應(yīng)。好的談判者要能夠識破談判中常用的花招和手段。l 任何一方有幕后動機都只會妨礙談判的進程，應(yīng)該警惕這樣的行為。掌握的信息越多，就越能控制談判的局面。l 作為妥協(xié)的一部分，信息應(yīng)該交換，而不僅僅是單項流出。從各個不同角度思考解決辦法可以把談判引向一個快速而滿意的結(jié)論。兩人都想要最大的那一塊。這樣你會顯得愿意讓步，但實際上不會放棄任何對自己有重要價值的東西。判斷出哪一個問題是對方最關(guān)心的事情，以此決定你可以提供哪些東西作為反報價。如果決定提出反報價，在概括總結(jié)對方的提議之后要立即提出來——有時趁熱打鐵比較合適。小提示48：即使實在要用緩兵之計，也應(yīng)節(jié)制而巧妙。l 一個問題接一個問題遞回答，或問許多問題。只有當你不想對對方的提議立即做出答復時，才運用緩兵之計，而且應(yīng)有節(jié)制。使用坦誠的身體語言，例如注視對方的眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經(jīng)理解并接受了對方提供的條件。例如：“如果我領(lǐng)會了你所說的話，直到明年12月份我們才可能期望看到一些好處”，或者，“我們能否明確以下你已經(jīng)慎重考慮了在新加坡兌現(xiàn)支票需要花的時間”。這會給你更多的時間考慮對方所說的話，也為證實你是否正確理解了對方的提議提供了機會。得到對方的提議以后,不要感到有義務(wù)立即反應(yīng)。小提示46：找出彼此立場的共同之處。直視對方坦誠自信的姿勢當對方提出一個建議時，要避免馬上給出贊成或反對的意見。筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。提出建議時，在提出主要條件之前先解釋附加條件。自信而流利地提出第一個建議非常重要，這樣對方才會認真嚴肅地對待。3. 首先提出不切實際的報價，從這里開始妥協(xié)。1. 仔細傾聽對方——他們的目標可能比你期望的還要接近你的目標。通常人們認為開場提議是不切實際的，如果你決定先提出開場提議，那么就應(yīng)提出比自己希望高的要求。若發(fā)現(xiàn)雙方的差距比預想的要小，由對方先提議會對自己比較有利。試探對方的態(tài)度：“如果……你會怎么想？”不要讓對方看起來很愚蠢。有條件地提供服務(wù)，例如“如果你做這個，我們會做那個”。坦然自若地拒絕第一個提議。在提議中留有充分余地。要做的和不能做的仔細傾聽對方的談話。小提示44： 仔細留對方的提議。同樣，不要過早地認定對方不會退讓，他們也會變通。表明立場時給自己留有充分的余地，以便靈活應(yīng)對。小提示42：盡量客觀地提出建議。注視對方握手堅決有力，但不過分熱情提出建議是所有談判的必經(jīng)之路。握手會泄漏你對對方的態(tài)度。在許多亞洲國家，不贊成異性之間的身體接觸。握手既表示“道別”又表示“達成交易”。l 勉強的笑容和快速的說話表明說話者緊張。眼睛接觸是另一種可靠的信息源：當談判取得重要進展時，談判小組各成員之間可能相互使眼色。鮮明的身體語言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。身體語言生動地展現(xiàn)了談判者當時的心理活動，識別身體語言有助于把握對方的真實情況。傾聽對方的談話 注意對方說話的方式 觀察非言語信息小提示41：既要聽說話的內(nèi)容，又要注意說話的語氣。如果預計談判將會有一個富有挑戰(zhàn)性的開始，要確認其它參與方表現(xiàn)出的這種跡象，如果他們看起來很緊張，那么猜測是對的。利用所收集的資料預測一下對手將如何著手談判。小提示39：從不會引起爭議的普通話題開始談判。談判既要交談，也要傾聽和觀察。第2章 正式談判仔細考慮開場白，為談判創(chuàng)造一種積極的基調(diào)。一旦判斷出談判的基調(diào)，就需相應(yīng)地調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)。這個座位安排方式也許會透露一些關(guān)于對方及對方觀點的線索，以及他們對你身份的認識。對座位的選擇依賴于團隊的意圖——是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯κ种虚g，或者想占據(jù)上首位置。以客隊身份參加談判時，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。如果進行多邊談判，每一隊只有幾個代表（例如聯(lián)合國或國際貨幣基金會），讓代表圍成一個大圈就座，并安排每一個人到講臺發(fā)言表明觀點，如果談判只在少數(shù)幾方之間進行，每一方都有一大隊人馬，把座位分成小組，如果可能，使各位面對面。一旦座位排定，眼睛接觸是非常重要的，它有助于談判者覺察到對方的心情，也使首席代表從隊友那里得到反饋。取代傳統(tǒng)的或非正式的圍繞圓桌排座位的方法，把成員穿插在客隊成員之中，讓客隊難以提出一致的反對意見。小提示38：椅子之間的相互距離要相等。在座的每一位都會淋漓盡致地發(fā)揮他們的能力，并融為一體。除非相當正式的談判，對任何談判來說，五人小組是最大極限。為了削弱對手，盡量讓首席代表坐在上首，造成控制了會議局面的印象。小提示36：首席代表要與所有重要成員進行眼神交流在小團隊之間展開的談判，雙方通常面對面坐在方桌的兩邊。在以這種方式提出議程時，最好充分加以利用——確信加入了你想要的細節(jié)，讓天平朝自己傾斜。如果事先沒有安排好議程，到達會場時詢問主人是否介意你安排議程。一些談判者寧愿在客場與對手交鋒，用在客場談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會有一個很好的開端。小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機會打私人電話。談判小組成員很難在長時間的談判中有胃口，但水總是要喝的。檢查衛(wèi)生間的設(shè)施，確認會場的光線適宜，尤其在使用音象設(shè)備時。主持談判時要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時間及談判間歇來增強自己的優(yōu)勢。l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時間。l 對環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。l 雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同。中立地帶第三方的辦公室，或租借的公共會議室被認為是中立地帶。l 很難避免計劃外的暫停。位置考慮因素主場公司大廈中的辦公室或會議室被認為是主場。選擇地點時，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會議設(shè)施。小提示31：持續(xù)兩小時以上的談判要有會間休息。談判的成果可能會受到談判地點環(huán)境的影響。除了磁帶錄音機，有經(jīng)驗的談判者總要對談判進程作詳細的文字記錄。然而，有許多客觀原因，例如比較難確定錄音機的位置以記錄下來所有的談話，若需要換電池可能會丟掉討論的最關(guān)鍵部分，一盒磁帶記錄不了整個談判，因此采用錄音方式可能會有問題。談判中不可避免地會做出令自己后悔的讓步（或至少會有更好的想法）。要設(shè)定談判的結(jié)束時間，合理地安排討論，使討論所花的時間不超出既定范圍。由于談判者工作繁忙，一些談判會有時間限制。理解所有的信息，并與對方商量你所期望的改動。這樣，你可能希望根據(jù)有利于自己的方式重新安排發(fā)言順序。如果從對方那里得到議程，分析它并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略。談判不是宣泄牢騷而是尋求解決辦法，所以標題應(yīng)使用不會引起爭議的一般性語言。起草議程時要牢記以下幾點：l 清楚地表述討論內(nèi)容；l 給需要討論的問題排優(yōu)先級，對談判的主旨心中有數(shù)。通過在議程中確定要討論條款的優(yōu)先次序和分配的時間，可確定談判策略的核心。l 議程后面應(yīng)附有補充頁。l 應(yīng)事先送給每個參與方議程草案。在談判開始之前，利用議程來讓所有參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。在某些談判中，起草一個議程非常有益。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%。”所以當香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。在這個團隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特擔當其它角色。記錄演練過程，以分析怎樣提高戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。否則，這種自相矛盾會嚴重損害自己的威信。談判中為避免自相矛盾，必須及時補上空缺位置。如果沒有把握，穿得保守一些。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。事先考慮談判時的穿著打扮——第一印象很重要。防止角色之間有脫節(jié)和重復的地方。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔細地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對手的任何行動。如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。l 指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。l 設(shè)法使談判走出僵局。l 使談判小組的討論集中在談判目標上。l 允許他人撤回已提出的未確定的報價。強硬派這個人在每件事上都采取強硬立場，使問題復雜化，并要其它組員服從。l 削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。紅臉白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達成一致。l 看起來要做出讓步。對方非常希望僅與白臉打交道。l 精心安排小組中的其它人。l 指揮談判，需要時召集他人。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。配合每一個談判特定的場合還需要配備其它角色。就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。就談判的主旨仔細考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標的能力和技巧的人。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。小提示23：談判策略應(yīng)簡單與靈活。一旦你明確了目標，并分析了對手可能的目標，就應(yīng)該著手為達到你的最終目標而制定戰(zhàn)略。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風捉影的錯誤信息。日復一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果你是公司并購的競標人，就從與股東談判開始。如果談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應(yīng)該估計各團體之間是否有沖突。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。小提示22：預先研究誰將代表對方。l 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。l 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。適當?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方策略的了解來明確地表達他們的目標。如果與一個熟悉的團體談判，則應(yīng)當分析以往談判中他們所采取的方式。小提示21：如果可能，多向以