年cpa-公司戰(zhàn)略與風險管理考前模擬試題-文庫吧
2025-03-10 23:31 本頁面
【正文】 。2008奧運是中國的一件大事，北京從2003年起正式啟動奧運工程，將近2800億元的投資大部分將投向基礎設施，這無疑是給奧運地產的巨大推動力，隨之帶來的交通，環(huán)境，配套等也都將大大加強。房地產商對北京的地產進行了如下分析：北京的南城歷來是經濟發(fā)展相對落后的區(qū)域，對比北部的奧運版塊，東部的CBD，西部的中關村，南部并沒有相對集中的發(fā)展熱點區(qū)域，且配套設施落后。所以如果開發(fā)企業(yè)在北京南部選擇開發(fā)項目，必須因地制宜，不能將價格定的過高，同時亦要保證相當面積的配套設施，除此之外，房地產商還了解到，消費者消費觀念不斷更新，消費要求不斷增高的今天，產品的競爭已經不僅僅是房子與地的競爭，而是包括周邊環(huán)境、產品設計、建筑風格、園林配套等多方面因素的競爭。目前對于環(huán)境的分析可分大氣環(huán)境、聲覺環(huán)境、水文環(huán)境、視覺環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境。 時隔兩年，今年國家出臺了以國六條為指導思想的《關于調整住房供應結構穩(wěn)定住房價格的意見》，其內容涉及開盤時間，項目戶型，付款方式等多個房地產開發(fā)層面，這么大規(guī)模的對房地產業(yè)進行政策性干預近年來尚屬首次，其矛頭直指大部分開發(fā)企業(yè)。面對如此大力度的宏觀政策，開發(fā)企業(yè)應充分了解政策及政府態(tài)度，以政策為基本原則，在許可的范圍內調整自己的產品定位，從而獲得市場的認同。 要求：對以上給出的資料進行PEST分析。2. 聯(lián)想集團2003年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，聯(lián)想的新老領袖一齊上陣，因為聯(lián)想集團遠沒有達到三年前預定的目標。聯(lián)想除計算機以外的業(yè)務全面出現(xiàn)虧損，僅僅手機業(yè)務前三季度虧損就達6200萬元。聯(lián)想集團的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務停滯不前，新業(yè)務拓展不利，競爭對手風起云涌，這種狀態(tài)使得集團領袖決定實施新的戰(zhàn)略變革。 要求（1）從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看，聯(lián)想的此次變革屬于哪種變革，并作出簡要評價。（2）簡述戰(zhàn)略變革的三個階段。3. 甲公司是日本最大的百貨公司之一，在20世紀90年代全盛時期，該公司在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。 1997年9月，該公司宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時該公司的負債額達到1 613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產案。 在調查中發(fā)現(xiàn)，導致該公司破產的致命原因有三：第一，甲公司低估經營非核心業(yè)務的風險，在急速成長過程中，甲公司逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業(yè)變成了負資產，這些輔業(yè)都為甲公司帶來了沉重的負擔。 第二，該公司低估了擴張業(yè)務的風險，1990年至1996年短短6年間，該公司在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業(yè)務的風險，加上該公司當時遇上國家宏觀調控，為了實現(xiàn)集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期差的回報及不斷擴大的資金需求，甲公司最終陷入難以自拔的困境。 第三，該公司也低估了開發(fā)海外新興市場的風險。由于日本市場零售業(yè)飽和，強大競爭對手林立，該公司采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風險。1972年該公司將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后只有慘淡收場。20世紀90年代初，該公司開始進軍中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的甲公司終于以清盤結束業(yè)務。 要求（1）甲公司倒閉的主要原因是什么？（2）如果在該公司發(fā)展的過程中，企業(yè)領導人意識到了公司面臨的倒閉風險，則該公司可以采取的對策有哪些？4. 分析下面的圖示，回答問題。要求（1）該圖示反映了什么？（2）？（3）？（4）？四、綜合題（本題型共1小題，30分。在答題卷上解答，答在試題卷上無效。）1. 浙江華龍公司系國家二級企業(yè)，上市公司，中國行業(yè)百強企業(yè)。一直以來，華龍身上都籠罩著一層層的金色光環(huán)：作為全國最大的造紙企業(yè)，華龍在2000年的總收入高達10億元；掌控著國內80%的飲料包裝紙市場，是股市競相追捧的寵兒；華龍股票是所有的證券評級機構都強力推薦的績優(yōu)股，股價高達70多元并且仍然呈上升之勢。公司營運業(yè)務覆蓋全國大部分地區(qū)，資產額高達62億元；華龍一直鼓吹自己是“全國領先企業(yè)”，業(yè)務包括造紙批發(fā)與零售、寬帶、金融交易等等，連續(xù)4年獲得“中國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號，并與各級政府關系密切。 2001年年初，一家有著良好聲譽的私人投資機構研究人員公開對華龍的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然華龍的業(yè)務看起來很輝煌，但實際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清華龍是怎么賺錢的。據(jù)他分析，華龍的盈利率在2000年為5%，到了2001年初就降到2%以下，對于投資者來說，投資回報率僅有7%左右。 該研究人員還注意到有些文件涉及了華龍背后的合伙公司，這些公司和華龍有著說不清的幕后交易。華龍的董事長一直在拋出手中的華龍股票，而他不斷宣稱華龍的股票會從當時的70元左右升至126元。 也許正是這一點引發(fā)了人們對華龍的懷疑，并開始真正追究華龍的盈利情況和現(xiàn)金流向。到了8月中旬，人們對于華龍的疑問越來越多，并最終導致了股價下跌。8月9日，華龍股價已經從年初的80元左右跌到了42元。 8月16日，華龍發(fā)表2001年第二季度財報。10月8日，華龍被迫承認做了假賬，虛報數(shù)字讓人瞠目結舌：自1997年以來，華龍?zhí)搱笥灿嫿?億元。 華龍模式的破產 首先遭到質疑的是華龍公司的管理層，包括董事會、監(jiān)事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。 在8月16日華龍公布第二季度財報以前，華龍公司的財務報告是所有投資者都樂于見到的?？纯慈A龍過去的財務報告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務成長翻升3倍，公司能源服務公司零售業(yè)務翻升5倍”；2001年第一季度，“季營收成長4倍，是連續(xù)21個盈余成長的財季”……在華龍，衡量業(yè)務成長的單位不是百分比，而是倍數(shù)，這讓所有投資者都笑逐顏開。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，！ 然后，一直隱藏在華龍背后的合伙公司開始露出水面。經過調查，這些合伙公司大多被華龍高層官員所控制，華龍對外的巨額貸款經常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在華龍的資產負債表上。這樣，華龍高達130億元的巨額債務就不會為投資人所知，而華龍的一些官員也從這些合伙公
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