【正文】 果。 績效管理與薪酬福利的關系 ? 薪酬福利 基本工資 績效工資 獎勵 /獎金 福利與服務 反映的是技能或者職位本身的價值 用來承認員工在過去一段時間內(nèi)行為和成就的工資 與公司業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期 /短期計劃） 帶薪休假、服務、保險等 薪 酬 第三節(jié) 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型 評價 什么 評價結(jié) 果如何 應用 使用什么評價方法 誰來 評價 多久評價一次 戰(zhàn)略目的 開發(fā)目的 管理目的 績效 計劃 績效 監(jiān)控 績效 評價 績效 反饋 ? 三個目的 : ? 四個環(huán)節(jié) : ? 五項關鍵決策 :評價什么、多長時間評價一次、誰來評價、使用什么評價方法、評價結(jié)果如何應用 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效計劃 績效監(jiān)控 績效評價 績效反饋 績效管理系統(tǒng)的評價標準 ? 戰(zhàn)略一致性標準 ? 明確性標準 ? 可接受性標準 ? 信度標準 ? 效度標準 評價績效管理體系有效性的緯度 ? 如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運用；八、診斷提高。 評價緯度一：戰(zhàn)略目標 ? 戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先 制定戰(zhàn)略目標 ，并把戰(zhàn)略目標 分解到年度 ，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具，分解落實到 部門 ，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的 員工 ，形成員工的關鍵績效指標（ KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。 評價緯度二：角色分工 ? 做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、 HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。 ? 企業(yè)老總： 角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施 動員 大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；⑵主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓會；⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行 績效溝通 和考核；⑺主持 修訂 新的績效管理 制度 ，使績效管理體系不斷得到改進。 ? HR經(jīng)理： 角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳 ，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵ 組織 管理者參加有關績效管理的 培訓和研討 ，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標；⑸ 督促 直線經(jīng)理與員工進行 績效溝通 ；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；⑺組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋；⑻ 組織 直線經(jīng)理幫助員工制定績效 改進計劃 ；⑼組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查；⑽對 績效 管理體系進行 診斷并向企業(yè)老總匯報；⑾對績效管理制度進行 修訂 。 ? 直線經(jīng)理： 角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行 績效溝通 ， 制定 員工的關鍵績效 指標 ；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；⑹ 考核 員工的業(yè)績表現(xiàn)；⑺將績效考核結(jié)果 反饋 給員工；⑻對員工進行績效滿意度調(diào)查；⑼ 幫助 員工制定績效 改進計劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題 反饋 給人力資源部門。 ? 員工： 角色分工是績效管理的主人（ Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業(yè)的績效管理制度；⑵ 與經(jīng)理一起制定 關鍵績效指標；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的 績效溝通 ，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行 反饋 ；⑸不斷努力， 完成 并超越績效 目標 ；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效 改進 計劃。 評價緯度三：管理流程 ? 一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程： ? 制定績效計劃（ P），確定關鍵績效指標（ KPI）； 績效溝通與輔導（ D），保證績效管理過程的有效性； ? 績效考核與反饋（ C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋； ? 績效診斷與提高（ A），總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。 ? PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)“。 PDCA的含義是： P（ Plan） ——計劃， D（ Do） ——實施， C（ Check） ——檢查， A（ Action） ——行動，以上四個過程形成循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。 評價緯度四：工具表格 ? 流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好， 人力資源部門還要為直線經(jīng)理設計簡單實用的工具表格， 作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格： ? 《 員工關鍵績效指標管理卡 》 ，用來幫助經(jīng)理為員工確立關鍵績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)?？矗员阌跍蚀_地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。 ? 《 員工業(yè)績檔案記錄卡 》 ，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。 ? 《 員工績效反饋卡 》 ，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。 ? 《 員工績效改進計劃 》 ，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃?？冃嬲劷Y(jié)束的時候，直線經(jīng)理應針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進。 ? 《 員工績效申訴表 》 ，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。 ? 《 績效管理滿意度調(diào)查表 》 ，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調(diào)查，使績效管理制度得到改進和提高。 評價緯度五：績效溝通 ? 實際上， 績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。 在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。 ? 績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，對績效管理很關鍵。 評價緯度六：績效反饋 ? 一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！ 評價緯度七：結(jié)果運用 ? 通常 績效評價與員工的獎懲 是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。 評價緯度八：診斷提高 ? 這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷， 一般每隔一年的時間 ，企業(yè)都要對績效管理體系進行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高， 呈螺旋式上升的態(tài)勢！ 本章作業(yè)： P50 5 第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術 縱觀績效管理理論的發(fā)展，它的評價范圍，在橫向上不斷擴展，從單純的財務指標擴展到全面地考察企業(yè)；在橫向上不斷提升，關注經(jīng)營功能，從單純的人事測評工具上升到承接組織戰(zhàn)略的績效管理工具。 ? 績效管理工具與技術的演變，見下圖 21 21績效管理工具與技術的演變 評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展 表現(xiàn)性評價 目標管理 標桿管理 關鍵績效指標 平衡計分卡 關注經(jīng)營功能在縱向不斷提升 表現(xiàn)性評價 目標管理 標桿管理 關鍵績效指標 平衡計分卡 ? 表現(xiàn)性績效評價 是一種傳統(tǒng)的人事評價工具，顧名思義，即由主管根據(jù)工作表現(xiàn)做出評價的績效管理模式。最大的缺點是難以與戰(zhàn)略相銜接，同時，也帶有很強的主觀性，如，暈輪效應、選擇性知覺、對比效應、投射與刻板印象等影響。 ? 案例 ? 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。 快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。 ? 由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。 ? 問題點評 ? 顯然，昆侖電子公司的績效評價是不公正的，可能會給公司的發(fā)展帶來嚴重的后果。昆侖電子公司采用的是較普遍的績效評價表考核，而現(xiàn)實考核中出現(xiàn)問題的關鍵是考核方式，即績效評價的責任主體： 陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導員工向錯誤的方向發(fā)展，而這種關系對員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。 ? 績效評價的責任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門在績效評價方面只負有協(xié)調(diào)設計和執(zhí)行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。 ? 昆侖電子公司以直接領導為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領導者主觀判斷影響，而失去評價的公平性。 ? 360176。 績效評價 ，是基于上司、下屬、同事顧客等多方面收集信息，提供反饋并評估績效的方法。幾乎所有的 360176?？冃гu價都要使用各種形式的評分表。一般情況下 ,這種反饋大多是以匿名的形式提供的，以便使信息提供者能輕松、誠實地評分。 ? 360176。 績效評價的主要內(nèi)容 ? ? 上司評估是人才評估的最佳人選，對考核的內(nèi)容通常也較為熟悉，這是最常見的方法，也是傳統(tǒng)績效評估制度的核心。但也正是因為日常的頻繁接觸，所以難免帶有一些個人感情色彩，其個人偏見、人際關系的沖突和友情會損害考評結(jié)果的公正性。 ? ? 1984年，韋克斯利和克里姆斯基的一項研究表明：同事評價可能是對員工業(yè)績的最精確評價。 [2]同事之間平日一起工作，工作性質(zhì)相近，彼此最為了解。但由于同事之間長期共事而產(chǎn)生的 “個人交情”，容易使考核產(chǎn)生寬松誤差，使考評主觀、片面