【正文】 將公司總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務，明確各業(yè)務和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體戰(zhàn)略目標和財務目標 內(nèi) 容 愿景 公司戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標 業(yè)務發(fā)展目標 第 18頁 XX將通過對 XX公司增長策略的系統(tǒng)分析和研究，確定 XX公司未來的增長模式，并確定具前瞻性的和可操作的集團戰(zhàn)略發(fā)展思路與框架 增長模式 增長現(xiàn)有業(yè)務 增加市場份額 隨市場而增長 發(fā)展新業(yè)務 垂直一體化 多元化 企業(yè)增長 地域性擴張 與自身能力相關 的擴張 有機發(fā)展 戰(zhàn)略聯(lián)盟 自我創(chuàng)業(yè) 合并收購 增長方法 第 19頁 其中， XX在對 XX公司深入了解的基礎上，結合 XX多年的行業(yè)研究經(jīng)驗，為 XX公司制定非盈利投資的處置和調整方案 置業(yè)公司 物業(yè)公司 太平洋村 公司主要非盈利投資 資產(chǎn)狀況 咨詢建議 置業(yè)公司位于天津都行商城，經(jīng)營店鋪出租業(yè)務，因受法律官司困擾，長期虧損，靠 XX輸血維持 物業(yè)公司負責管理公司開發(fā)的房地產(chǎn)物業(yè)，長期虧損 太平洋村占地 4萬 6千平米，總投資 1億元，目前在規(guī)劃、經(jīng)營和運行方面都存在許多問題，效益不好 ?對于公司的非盈利業(yè)務和不良資產(chǎn)，可以選擇采用有償轉讓，合作經(jīng)營，轉換業(yè)務領域、承包租賃、資產(chǎn)托管等多種方式進行處置，最大程度地提高資產(chǎn)盈利能力或減少損失； ?XX在項目運行中，將對 XX公司非盈利資產(chǎn)的狀況進行深入了解，結合 XX多年的行業(yè)研究經(jīng)驗，對非盈利投資的業(yè)績改善方式進行研究，并提出切實可行的資產(chǎn)處置和業(yè)務調整方案 第 20頁 在前面工作的基礎上， XX為 XX公司進行的戰(zhàn)略明晰將初步建立 3個層面的業(yè)務發(fā)展模式，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展確定軌跡 公 司 價 值 精干主業(yè)，盤活不良資產(chǎn) 做大做強核心業(yè)務 成為大型多元化集團 時間安排 ?明確集團發(fā)展重點 ?剝離競爭力弱業(yè)務 ?建立高速發(fā)展模式 ?迅速擴大核心業(yè)務規(guī)模 ?不懈努力提高核心能力 ?在新市場建立發(fā)展基礎 精干主業(yè) 做大做強 核心多元化 XX目前發(fā)展階段 ?積極參與全新市場競爭 ?開創(chuàng)未來戰(zhàn)略成長領域 ?維護核心業(yè)務高效運作 第 21頁 通過戰(zhàn)略明晰，解決 XX公司原有戰(zhàn)略目標規(guī)劃中的嚴重問題，更有效地指導 XX業(yè)務的發(fā)展 戰(zhàn)略目標主次不清晰 資源能力需求不明確 戰(zhàn)略實現(xiàn)措施不系統(tǒng) 原有目標規(guī)劃中存在問題 問題表現(xiàn) 問題解決 公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃中將現(xiàn)有的全部業(yè)務都納入到未來發(fā)展和利潤規(guī)劃中，并且沒有對核心業(yè)務和附屬業(yè)務進行區(qū)分 公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃沒有明確戰(zhàn)略發(fā)展所需要的戰(zhàn)略資源和核心能力，無法指導企業(yè)提升實力和競爭能力 公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃沒有系統(tǒng)的分析和總結實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑，企業(yè)的整體發(fā)展脈絡不清晰 通過分析確定公司未來的核心業(yè)務方向，并為核心業(yè)務和附屬業(yè)務制定不同的發(fā)展策略和資源配置計劃 在戰(zhàn)略目標確定的基礎上，明確企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略資源和核心競爭能力要求 通過對公司戰(zhàn)略發(fā)展設想進行梳理，并對國內(nèi)領先企業(yè)發(fā)展軌跡進行分析，來確定實現(xiàn) XX發(fā)展的關鍵措施 第 22頁 最后，為保證 XX公司面對市場變化及時、靈活地修正戰(zhàn)略，規(guī)避風險， XX將制定細致全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和評估體系 總公司決策層 總公司企劃部 部、財務部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境 分析 環(huán)境 分析 方向 性指導 起草 戰(zhàn)略 評價 戰(zhàn)略 分配 資源 具體化 計劃 預算 評價 預算 調整 預算 核定 預算 戰(zhàn)略 實施 評價 和控制 示意 第 23頁 在管理模式和組織結構確定部分， XX將根據(jù)公司總部的職能定位，確定 XX公司的集團管理模式 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 公司與下屬分 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權 集權 ? 以財務指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調發(fā)展 ? 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長 ? 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 財務控制戰(zhàn)略 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡 /技術 ? 新業(yè)務開發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性 第 24頁 在管理模式設計中，將針對各業(yè)務單元確定公司經(jīng)營管理主要職能在集團內(nèi)的集分權程度 特征 舉例 集權 ?關系到公司長遠發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的 ?具有規(guī)模效應的行為 ?需要統(tǒng)一標準化的行為 ?關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ?將對公司整體造成重大影響的高風險的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務開發(fā) ?戰(zhàn)略與財務控制 分權 ?短期決策 ?具體的業(yè)務操作型決策 ?需要作出快速反應的決策 ?影響面小，且低風險的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡維護 ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 第 25頁 特別對于房地產(chǎn)業(yè)務，將根據(jù)行業(yè)特征、發(fā)展階段和其他重要因素，確定 XX公司未來房地產(chǎn)業(yè)務在異地開發(fā)條件下的管理模式 發(fā)展階段 ?針對不同業(yè)務經(jīng)營單元建立相應的管理模式，并界定業(yè)務單元的具體運作職能，以形成互動式的管理。 戰(zhàn)略導向的公司業(yè)務拓展互動式管理 行業(yè)特征 房地產(chǎn)業(yè)務經(jīng)營單元 集團公司總部 項目部管理模式 獨資公司管理模式 合作公司管理模式 其他特點 總部直接管理模式 XX在確定 XX公司房地產(chǎn)業(yè)異地開發(fā)管理模式時，將廣泛研究并借鑒國內(nèi)業(yè)界的最佳管理經(jīng)驗，為 XX房地產(chǎn)業(yè)走出開發(fā)區(qū)提供有效的管理保證。 第 26頁 在管理模式確定的基礎上， XX將對 XX公司組織結構進行診斷，分析現(xiàn)行組織結構運作中存在的問題 總經(jīng)理 企劃部 房產(chǎn)銷售部 資財部 控股公司 控股公司 營造部 參股公司 總經(jīng)理室 集團公司層面 子公司層面 董事會 總經(jīng)理助理 售后服務部 XX公司組織結構圖 XX將研究并明確現(xiàn)行組織結構在部門分工、工作銜接中的關鍵問題所在。 第 27頁 參照標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織結構， XX將對 XX公司組織結構提出改進建議，或重新規(guī)劃組織結構 辦公室 項目策劃 信息中心 財務中心 企業(yè)發(fā)展 項目部 1 項目部 2 控股公司 2 參股公司 控股公司 1 某房地產(chǎn)集團 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 XX案例 XX將通過對標桿企業(yè)的組織結構進行研究，并結合 XX實際情況，調整 XX公司組織結構，以適應公司未來在房地產(chǎn)行業(yè)進行異地開發(fā)的需要。 第 28頁 然后明確 XX公司各部門的使命和關鍵職責，并對部門進行定崗定編 市場經(jīng)營部的使命與職責 使命 ?鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心 ?保持并發(fā)展品牌形象 ?保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入 ?有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ?品牌管理 ?基礎與專項市場研究 ?營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 ?年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 ?對分公司日常業(yè)務管理 市場推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 資費與定價管理 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制 客戶關系管理 業(yè)務流程制定與監(jiān)控 關鍵職責 XX案例 第 29頁 在管理制度與流程體系提升部分， XX將首先對 XX公司的現(xiàn)有核心管理和工作流程進行評估和優(yōu)化 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務自動化 ? 臟活、累活、險活以及乏味的工作 ? 數(shù)據(jù)的采集與傳輸 ? 數(shù)據(jù)的分析 ? 企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點 ? 企業(yè)用以強化控制的關鍵點 ? 有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) ? 可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整 ? 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整 消除非增值活動 任務整合 簡化活動 ? 過量生產(chǎn) ? 活動間等待 ? 不必要的運輸 ? 反復的加工 ? 同一崗位承擔多項工作 ? 與客戶進行整合 ? 與供應商進行整合 ?過于復雜的表格 ?過于復雜的技術系統(tǒng) ?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流 ?復雜的溝通形式 ?以更低廉方式進行分包的非核心工作 ? 重復的活動 ? 反復的檢驗 ? 跨部門協(xié)調 ? 過量的庫存 第 30頁 然后，建立和規(guī)范 XX公司核心管理和工作流程 核心 流程 清單 ?集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 ?權屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程 ?權屬公司年度經(jīng)營計劃與預算審核流程 ?集團年度經(jīng)營計劃與預算制定流程 ?權屬公司年度經(jīng)營業(yè)績評價流程 ?集團公司投資項目審批流程 ?權屬公司投資項目審核流程 ?集團公司融資項目審批流程 ?權屬公司融資項目審核流程 ?權屬公司注冊資本變更方案審核流程 ?權屬公司利潤分配或彌補虧損方案審核流程 ?集團公司審計管理流程 ?集團公司對權屬公司審計流程 ?集團公司外派董事監(jiān)事任免流程 ?集團公司外派董事監(jiān)事考核流程 ?權屬公司總經(jīng)理任免提案流程 ?權屬公司總經(jīng)理任免審核流程 ?權屬公司副總和財務負責人任免審核流程 ?權屬公司總經(jīng)理考核與激勵方案審核流程 ?集團生產(chǎn)計劃協(xié)調管理流程 ?集團關聯(lián)交易糾紛仲裁流程 ?集團信息化規(guī)劃流程 ?權屬公司信息化規(guī)劃審核流程 ?集團信息化招標管理流程 ?集團公司信息化采購管理流程 ?權屬公司信息化采購管理流程 ?權屬公司技術研發(fā)項目審核流程 ?企業(yè)品牌推廣計劃流程 ?權屬公司產(chǎn)品品牌推廣計劃審核流程 XX某集團管理咨詢項目成果文件清單（部分） XX案例 第 31頁 最終為 XX公司健全和完善相關重要管理制度 XX案例 核心 制度 清單 ?山東某企業(yè)集團公司企業(yè)文化管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司權屬公司經(jīng)營者管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司人力資源管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司審計工作制度 ?山東某企業(yè)集團公司外派董事管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司外派監(jiān)事管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司信息化管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司員工考核標準 ?山東某企業(yè)集團公司員工考核管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司公文文書管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司品牌管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司融資管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司投資管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司經(jīng)營計劃和預算管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司責任中心業(yè)績評價標準 ?山東某企業(yè)集團公司責任中心業(yè)績評價管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司股權管理準則 ?山東某企業(yè)集團公司董事考核管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司技術研發(fā)項目管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司薪酬管理制度 XX某集團管理咨詢項目成果文件清單（部分） 第 32頁 在資金管理體系建立部分， XX將首先為公司建立完善的集團計劃預算管理制度與流程 下級單位 上級單位 指標制定 預算編制 指標下發(fā) 指標制定 預算編制 預算執(zhí)行 預算分析 預算執(zhí)行 預算分析 集團預算管理流程 第 33頁 然后， XX將為 XX公司建立一個完整的責任中心預算信息匯報與控制體系，實現(xiàn)集團對子公司和職能部門的有效控制 費用類型 相關 不相關 費用類型 相關 不相關啟動費用 間接費用設計費 租金說明書 利息印刷費用 水費保險熱維修保養(yǎng) 照明郵費 動力文具 財務費電話 固定資產(chǎn)費用交通建筑物咨詢費用 廠房直接費用 設備原材料費用