【正文】 將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 內(nèi) 容 愿景 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 第 18頁 XX將通過對 XX公司增長策略的系統(tǒng)分析和研究，確定 XX公司未來的增長模式，并確定具前瞻性的和可操作的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思路與框架 增長模式 增長現(xiàn)有業(yè)務(wù) 增加市場份額 隨市場而增長 發(fā)展新業(yè)務(wù) 垂直一體化 多元化 企業(yè)增長 地域性擴(kuò)張 與自身能力相關(guān) 的擴(kuò)張 有機(jī)發(fā)展 戰(zhàn)略聯(lián)盟 自我創(chuàng)業(yè) 合并收購 增長方法 第 19頁 其中， XX在對 XX公司深入了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合 XX多年的行業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，為 XX公司制定非盈利投資的處置和調(diào)整方案 置業(yè)公司 物業(yè)公司 太平洋村 公司主要非盈利投資 資產(chǎn)狀況 咨詢建議 置業(yè)公司位于天津都行商城，經(jīng)營店鋪出租業(yè)務(wù)，因受法律官司困擾，長期虧損，靠 XX輸血維持 物業(yè)公司負(fù)責(zé)管理公司開發(fā)的房地產(chǎn)物業(yè)，長期虧損 太平洋村占地 4萬 6千平米，總投資 1億元，目前在規(guī)劃、經(jīng)營和運(yùn)行方面都存在許多問題，效益不好 ?對于公司的非盈利業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)，可以選擇采用有償轉(zhuǎn)讓，合作經(jīng)營，轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)領(lǐng)域、承包租賃、資產(chǎn)托管等多種方式進(jìn)行處置，最大程度地提高資產(chǎn)盈利能力或減少損失； ?XX在項(xiàng)目運(yùn)行中，將對 XX公司非盈利資產(chǎn)的狀況進(jìn)行深入了解，結(jié)合 XX多年的行業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，對非盈利投資的業(yè)績改善方式進(jìn)行研究，并提出切實(shí)可行的資產(chǎn)處置和業(yè)務(wù)調(diào)整方案 第 20頁 在前面工作的基礎(chǔ)上， XX為 XX公司進(jìn)行的戰(zhàn)略明晰將初步建立 3個層面的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展確定軌跡 公 司 價 值 精干主業(yè)，盤活不良資產(chǎn) 做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù) 成為大型多元化集團(tuán) 時間安排 ?明確集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn) ?剝離競爭力弱業(yè)務(wù) ?建立高速發(fā)展模式 ?迅速擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)規(guī)模 ?不懈努力提高核心能力 ?在新市場建立發(fā)展基礎(chǔ) 精干主業(yè) 做大做強(qiáng) 核心多元化 XX目前發(fā)展階段 ?積極參與全新市場競爭 ?開創(chuàng)未來戰(zhàn)略成長領(lǐng)域 ?維護(hù)核心業(yè)務(wù)高效運(yùn)作 第 21頁 通過戰(zhàn)略明晰，解決 XX公司原有戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃中的嚴(yán)重問題，更有效地指導(dǎo) XX業(yè)務(wù)的發(fā)展 戰(zhàn)略目標(biāo)主次不清晰 資源能力需求不明確 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)措施不系統(tǒng) 原有目標(biāo)規(guī)劃中存在問題 問題表現(xiàn) 問題解決 公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃中將現(xiàn)有的全部業(yè)務(wù)都納入到未來發(fā)展和利潤規(guī)劃中，并且沒有對核心業(yè)務(wù)和附屬業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分 公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃沒有明確戰(zhàn)略發(fā)展所需要的戰(zhàn)略資源和核心能力，無法指導(dǎo)企業(yè)提升實(shí)力和競爭能力 公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃沒有系統(tǒng)的分析和總結(jié)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，企業(yè)的整體發(fā)展脈絡(luò)不清晰 通過分析確定公司未來的核心業(yè)務(wù)方向，并為核心業(yè)務(wù)和附屬業(yè)務(wù)制定不同的發(fā)展策略和資源配置計劃 在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略資源和核心競爭能力要求 通過對公司戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)想進(jìn)行梳理，并對國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展軌跡進(jìn)行分析，來確定實(shí)現(xiàn) XX發(fā)展的關(guān)鍵措施 第 22頁 最后，為保證 XX公司面對市場變化及時、靈活地修正戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險， XX將制定細(xì)致全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和評估體系 總公司決策層 總公司企劃部 部、財務(wù)部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境 分析 環(huán)境 分析 方向 性指導(dǎo) 起草 戰(zhàn)略 評價 戰(zhàn)略 分配 資源 具體化 計劃 預(yù)算 評價 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 核定 預(yù)算 戰(zhàn)略 實(shí)施 評價 和控制 示意 第 23頁 在管理模式和組織結(jié)構(gòu)確定部分， XX將根據(jù)公司總部的職能定位，確定 XX公司的集團(tuán)管理模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， ? 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 財務(wù)控制戰(zhàn)略 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 第 24頁 在管理模式設(shè)計中，將針對各業(yè)務(wù)單元確定公司經(jīng)營管理主要職能在集團(tuán)內(nèi)的集分權(quán)程度 特征 舉例 集權(quán) ?關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ?需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運(yùn)控制的行為 ?將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?戰(zhàn)略與財務(wù)控制 分權(quán) ?短期決策 ?具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ?需要作出快速反應(yīng)的決策 ?影響面小，且低風(fēng)險的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 第 25頁 特別對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，將根據(jù)行業(yè)特征、發(fā)展階段和其他重要因素，確定 XX公司未來房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在異地開發(fā)條件下的管理模式 發(fā)展階段 ?針對不同業(yè)務(wù)經(jīng)營單元建立相應(yīng)的管理模式，并界定業(yè)務(wù)單元的具體運(yùn)作職能，以形成互動式的管理。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司業(yè)務(wù)拓展互動式管理 行業(yè)特征 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元 集團(tuán)公司總部 項(xiàng)目部管理模式 獨(dú)資公司管理模式 合作公司管理模式 其他特點(diǎn) 總部直接管理模式 XX在確定 XX公司房地產(chǎn)業(yè)異地開發(fā)管理模式時，將廣泛研究并借鑒國內(nèi)業(yè)界的最佳管理經(jīng)驗(yàn)，為 XX房地產(chǎn)業(yè)走出開發(fā)區(qū)提供有效的管理保證。 第 26頁 在管理模式確定的基礎(chǔ)上， XX將對 XX公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷，分析現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作中存在的問題 總經(jīng)理 企劃部 房產(chǎn)銷售部 資財部 控股公司 控股公司 營造部 參股公司 總經(jīng)理室 集團(tuán)公司層面 子公司層面 董事會 總經(jīng)理助理 售后服務(wù)部 XX公司組織結(jié)構(gòu)圖 XX將研究并明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在部門分工、工作銜接中的關(guān)鍵問題所在。 第 27頁 參照標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)， XX將對 XX公司組織結(jié)構(gòu)提出改進(jìn)建議，或重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu) 辦公室 項(xiàng)目策劃 信息中心 財務(wù)中心 企業(yè)發(fā)展 項(xiàng)目部 1 項(xiàng)目部 2 控股公司 2 參股公司 控股公司 1 某房地產(chǎn)集團(tuán) 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 XX案例 XX將通過對標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，并結(jié)合 XX實(shí)際情況，調(diào)整 XX公司組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司未來在房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行異地開發(fā)的需要。 第 28頁 然后明確 XX公司各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)，并對部門進(jìn)行定崗定編 市場經(jīng)營部的使命與職責(zé) 使命 ?鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點(diǎn)客戶為核心 ?保持并發(fā)展品牌形象 ?保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入 ?有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 ?品牌管理 ?基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場研究 ?營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 ?年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 ?對分公司日常業(yè)務(wù)管理 市場推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 資費(fèi)與定價管理 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控 關(guān)鍵職責(zé) XX案例 第 29頁 在管理制度與流程體系提升部分， XX將首先對 XX公司的現(xiàn)有核心管理和工作流程進(jìn)行評估和優(yōu)化 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動化 ? 臟活、累活、險活以及乏味的工作 ? 數(shù)據(jù)的采集與傳輸 ? 數(shù)據(jù)的分析 ? 企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點(diǎn) ? 企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn) ? 有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) ? 可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 ? 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 消除非增值活動 任務(wù)整合 簡化活動 ? 過量生產(chǎn) ? 活動間等待 ? 不必要的運(yùn)輸 ? 反復(fù)的加工 ? 同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作 ? 與客戶進(jìn)行整合 ? 與供應(yīng)商進(jìn)行整合 ?過于復(fù)雜的表格 ?過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) ?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流 ?復(fù)雜的溝通形式 ?以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作 ? 重復(fù)的活動 ? 反復(fù)的檢驗(yàn) ? 跨部門協(xié)調(diào) ? 過量的庫存 第 30頁 然后，建立和規(guī)范 XX公司核心管理和工作流程 核心 流程 清單 ?集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 ?權(quán)屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程 ?權(quán)屬公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算審核流程 ?集團(tuán)年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制定流程 ?權(quán)屬公司年度經(jīng)營業(yè)績評價流程 ?集團(tuán)公司投資項(xiàng)目審批流程 ?權(quán)屬公司投資項(xiàng)目審核流程 ?集團(tuán)公司融資項(xiàng)目審批流程 ?權(quán)屬公司融資項(xiàng)目審核流程 ?權(quán)屬公司注冊資本變更方案審核流程 ?權(quán)屬公司利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案審核流程 ?集團(tuán)公司審計管理流程 ?集團(tuán)公司對權(quán)屬公司審計流程 ?集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事任免流程 ?集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事考核流程 ?權(quán)屬公司總經(jīng)理任免提案流程 ?權(quán)屬公司總經(jīng)理任免審核流程 ?權(quán)屬公司副總和財務(wù)負(fù)責(zé)人任免審核流程 ?權(quán)屬公司總經(jīng)理考核與激勵方案審核流程 ?集團(tuán)生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)管理流程 ?集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁流程 ?集團(tuán)信息化規(guī)劃流程 ?權(quán)屬公司信息化規(guī)劃審核流程 ?集團(tuán)信息化招標(biāo)管理流程 ?集團(tuán)公司信息化采購管理流程 ?權(quán)屬公司信息化采購管理流程 ?權(quán)屬公司技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目審核流程 ?企業(yè)品牌推廣計劃流程 ?權(quán)屬公司產(chǎn)品品牌推廣計劃審核流程 XX某集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目成果文件清單（部分） XX案例 第 31頁 最終為 XX公司健全和完善相關(guān)重要管理制度 XX案例 核心 制度 清單 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司企業(yè)文化管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司權(quán)屬公司經(jīng)營者管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司審計工作制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司外派董事管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司外派監(jiān)事管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司信息化管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司員工考核標(biāo)準(zhǔn) ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司員工考核管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司公文文書管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司品牌管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司融資管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司投資管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)營計劃和預(yù)算管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn) ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心業(yè)績評價管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司股權(quán)管理準(zhǔn)則 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司董事考核管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目管理制度 ?山東某企業(yè)集團(tuán)公司薪酬管理制度 XX某集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目成果文件清單（部分） 第 32頁 在資金管理體系建立部分， XX將首先為公司建立完善的集團(tuán)計劃預(yù)算管理制度與流程 下級單位 上級單位 指標(biāo)制定 預(yù)算編制 指標(biāo)下發(fā) 指標(biāo)制定 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算分析 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算分析 集團(tuán)預(yù)算管理流程 第 33頁 然后， XX將為 XX公司建立一個完整的責(zé)任中心預(yù)算信息匯報與控制體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對子公司和職能部門的有效控制 費(fèi)用類型 相關(guān) 不相關(guān) 費(fèi)用類型 相關(guān) 不相關(guān)啟動費(fèi)用 間接費(fèi)用設(shè)計費(fèi) 租金說明書 利息印刷費(fèi)用 水費(fèi)保險熱維修保養(yǎng) 照明郵費(fèi) 動力文具 財務(wù)費(fèi)電話 固定資產(chǎn)費(fèi)用交通建筑物咨詢費(fèi)用 廠房直接費(fèi)用 設(shè)備原材料費(fèi)用